Kadrovska pitanja su često veliki izazov za poduzeća jer, u svijetu koji se brzo mijenja, neka znanja i kompetencije na tržištu rada izrazito nedostaju. Tog pitanja se Društvo za marketing Slovenije (DMS) dotaklo u ovom razgovoru sa Metodom Debeljak, direktoricom službe za upravljanje ljudskim resursima u Triglav osiguranju. Iz ovog razgovora ćete saznati kako se upravlja kadrovima u Triglav osiguranju koje je 2019. godine osvojilo veliku nagradu za marketinšku odličnost.
Za početak, šta vama osobno znači odgovarajuća, efikasna organizacijska kultura? Kako se to vaše uvjerenje odražava u vašem poslu?
Osobno se mogu snažno poistovijetiti sa slikom idealne kulture koju smo izmjerili u Skupini Triglav. Ona je kao primarni stil odredila samoostvarenje koje je karakteristično za organizacije u kojima se cijeni kreativnost, kvalitet te ciljna usmjerenost i razvoj pojedinaca. Zaposlene podstiču da im rad predstavlja zadovoljstvo, da se razvijaju i prihvataju nove izazove, održavaju osobni integritet, razmjenjuju ideje i uživaju u svom poslu. Bitan je i humanistično podsticajni stil koji je karakterističan za poduzeća koja svojim načinom upravljanja podstiču saradnju svih zaposlenih, istovremeno se fokusirajući na pojedinca. Od zaposlenih se očekuje da se međusobno podstiču, da su konstruktivni i da prihvataju prijedloge drugih.
Obnove organizacijske kulture ste se 2017. latili strateški. Šta je to značilo u praksi i kakva je pri tom bila komunikacija s vođstvom poduzeća?
Projekat organizacijske kulture je jedan od strateških projekata Skupine Triglav. To znači da je vrlo dobro planiran, vođen i praćen. Projekt na svim nivoima podržava i najviše vođstvo. Obnova je počela mjerenjem idealne kulture, a zatim i stvarne. Na osnovu analize rezultata odredili smo brojne aktivnosti koje će nas dovesti do željenih promjena. Najviše pažnje posvećujemo razvoju svih vođa. Taj se razvoj temelji na coachingu na osnovu Gallupove metodologije Strenghts-based Leadership, odnosno vođenja kroz odlike. Na taj način ćemo ostvariti promjenu organizacijske kulture u smjeru konstruktivnih i saradničkih ponašanja, veću angažiranost zaposlenih, bolju i trajniju povezanost saradnika i različitih dijelova Skupine. Tako ćemo u najvećoj mjeri stvoriti razumijevanje da smo svi dio jedne skupine i da svi strijemimo istom, zajedničkom cilju.
Upratili smo da ste u Triglav osiguranju koristili metodu Design Thinking za traženje kreativnih rješenja na području HR managementa.
U osiguranju neprestano nastojimo poboljšati usluge našim vanjskim i unutarnjim strankama, što nas podstiče u traženju novih načina za bolje razumijevanje njihovih potreba, želja, vrijednosti… U tom svjetlu smo se nedavno odlučili za upotrebu medote Design Thinking. U to nas je uvjerila orijentiranost ka klijentu, jednostavnost, široka primjenljivost, brzina prototipiranja i fleksibilnost. Ovu metodu sve češće koristimo za poboljšanje procesa i usluga na različitim poodručjima. Pošto smo na području upravljanja ljudskim resursima usmjereni ka našim zaposlenim, metoda je idealna i za poboljšanje procesa upravljanja ljudima. Utvrdili smo da možemo kraćim radionicama od samo nekoliko sati doći do efikasnih rješenja. Design Thinking koristimo i u radu s mladima. Zadnjih par godina su “dizajneri” bili učesnici stručne prakse ovisnih društava Skupine i učesnici naše Međunarodne poslovne akademije Triglav (TIBA).
Koje funkcije u poduzeću su pored HR bile najviše uključene u proces mijenjanja organizacijske kulture? Naravno, prije svega nas zanima uloga marketinga.
Promjena organizacijske kulture je strateški projekt Skupine Triglav, koji se odvija u skladu sa metodologijom vođenja projekata. Vođa projekta je pomoćnica izvršne direktorice za upravljanje ljudskim resursima. U projektnoj skupini sarađuju uposleni s različitih područja. Osim HR odjela najviše su uključeni služba za korporativno komuniciranje i služba za marketing. Svaka od službi daje svoj udio imajući u vidu svoju struku i kompetencije. Izuzetno važan član promjene organizacijske kulture su i interni coachi sa različitih strukovnih područja koji realiziraju individualne i grupne coachinge za sve vođe Skupine Triglav. Inače su dio promjene organizacijske kulture svi zaposleni jer svaki pojedinac može napraviti korak ka željenoj konstruktivnoj i saradničkoj kulturi.
Za traženje novih kandidata koristite neke inovativne metode. Kako biste opisali iskustvo traženja mladih preko projekta Teško iskustvo na vašim događajima kao što su Triglav utrka i Planica? Da li ćete ove metode koristiti i ubuduće.
Traženja novih kadrova se laćamo na različite načine. Još uvijek dijelimo stipendije nadarenim studentima na studijima koji su za nas najaktuelniji te im na kraju studija osiguravamo zaposlenje (pripravništvo) u Triglav osiguranju. Vrlo rado primamo studente na obaveznu praksu. U vrijeme obavljanja prakse ih dobro upoznamo, i oni nas, što vrlo često dovede do prvog zaposlenja. Dobro iskustvo smo imali i sa jednim od fakulteta. U dogovoru sa vođstvom fakulteta pozvali smo studente na saradnju na projektu pod vođstvom mentora sa fakulteta i iz osiguranja. I to je način za upoznavanje dobrih kandidata. Teško iskustvo je zapravo “posebno iskustvo”. Tog programa smo se vrlo uspješno latili prije nekoliko godina, kada smo željeli angažirati nadarene studente na organizaciji jednog događaja. Prvo smo tražili kandidate koji bi sarađivali u kreiranju i izvedbi Triglav utrke. Izabrane su bile dvije odlične kandidatkinje, pristup je bio prepoznat kao dobra praksa koja se zatim dokazala i u organizaciji našeg tradicionalnog događaja Djeca Triglava u Planici. S tom praksom nastavljamo i u sklopu ovogodišnjih događaja.
U pronalaženju novih kadrova se vrlo uspješnim pokazao interni program Priporočam.te (Preporučujem.te). Kako se odvija i zašto mislite da djeluje?
U traženje novih kadrova smo željeli uključiti i naše zaposlene koji u okviru programa Priporočam.te na objavljeno slobodno radno mjesto preporučuju odgovarajuće kandidate iz svoje društvene mreže. Ako je izabran “njihov” kandidat, u znak zahvalnosti dobijaju simboličnu nagradu. Na taj način doprinosimo zadovoljstvu zaposlenih jer imaju mogućnost da dobrog kandidata povežu s potencijalno novim poslodavcem, njihove preporuke su kredibilne. Naša je praksa da na razgovore pozovemo sve preporučene kandidate ako odgovaraju uslovima i onda izaberemo najboljeg. Mislim da zaposlenima mnogo znači ako je na razgovor pozvan njihov kandidat, a ako je izabran tim bolje.
Kakve su karakteristike mladih koji danas dolaze u vaše poduzeće? Kakvi su po vašem mišljenju kadrovi budućnosti? Kakve profile, odnosno profesije ćete tražiti u slijedećih pet ili deset godina?
S mladim saradnicima u pravilu imamo vrlo pozitivna iskustva. Donose svježinu, nova, posebno digitalna znanja, razmišljaju izvan okvira. Mobilni su, radoznali, željni su izazova i osobnog razvoja. Vole imati samostalan posao, a istovremeno im mnogo znači da imaju mentora od kojeg mogu učiti i koji ih zna usmjeriti kada im je to potrebno. O kadrovima i profesijama budućnosti postoje mnoga istraživanja, o tome se mnogo piše i polemizira. Jedan od vrlo znaajnih podataka je taj da zbog velikih promjena na tržuištu čak 65 odsto današnjih učenika osnovnih škola će raditi u profesijama o kojima danas ne znamo ništa.
Da li je glavni izazov HR budućnosti zaista generacija milenijalca o kojoj tako volimo govoriti? Da li možda opažate neke druge izazove koji su isto tako važni, a o njima još ne govorimno dovoljno?
Milenijalci predstavljaju sličan izazov kao i svaka nova generacija. Mladi su uvuijek bili “drugačiji”, milenijalci u tome nisu nikakav izuzetak. Oni jesu dobar i zanimljiv izazov za HR struku i u tome vidim samo dobro. Izazovi o kojima ne govorimo mnogo, ili možda (još uvijek) ne napravimo dovoljno, su stariji zaposleni koji će produženjem radnog vijeka morati dugo ostati zdravi, posvećeni i vrlo sposobni.