Svi koji vjerujemo u moć komunikacije smo se, prije ili kasnije, upustili u avanturu plaćanja prema uspjehu. Rekli smo si – što da ne? U karijeri uspješnog advertajzera smo barem jednom doživjeli taj fantastični trenutak kad je naša kampanja dovela klijenta do točke gdje njegova proizvodnja nije mogla sledijeti potražnju na tržištu. Ja sam to na sreću (ili nesreću) doživio jako rano u svojoj karijeri. Jednom, davnih devedesetih, malo prije kraja drugog tisućljeća, i ubrzo nakon lansiranja novog brenda, klijent me pozvao na hitan sastanak kako bi mi saopštio problematičnu vijest. Tako je najavio. Priznajem da sam se malo usr’o i cijelim putem razmatrao u kojoj kombinaciji smo zajebali stvar jer smo, kao mladi tim, ipak sudjelovali u cijelom procesu od nastajanja brenda, davanja imena, identiteta, komunikacijske strategije, osnove kampanje, produkcije i izvedbe. Radili smo sve i bilo je milion mogućnosti da nešto krene naopako. Vođa projekta i ja došli smo na sastanak. Atmosfera koja nas je dočekala nije pokazivala postojanje nekog ozbiljnijeg problema. Dapače. Svi su bili veseli i zadovoljni. Nakon par trenutaka tišine direktor marketinga i član uprave, ozbiljniji čovjek već u godinama, saopštio nam je da fabrika ima problem sa ovim našim novim pićem “Potražnja je tako velika, da naša punionica nema tih kapaciteta!”. Uh, pao mi je kamen sa srca. Da, to je bila za mene lijepa vijest. Iako je za njega to zaista predstavljao problem. Objasnio nam je da su ispali neozbiljni, ali, sve u svemu, slatki su to bili problemi koje su već do naredne sezone riješili.
»Ludi šef«
To iskustvo ostavilo je trag u mom razmišljanju jer sam, naravno, brzo izračunao kako smo mi, koji smo dali praktično cijeli knowhow za nastanak brenda, bili realno jako malo, da ne kažem mizerno plaćeni. “Slatka vodica” je klijentu donosila milione po sezoni. Prodaja je svake godine rasla iako su u kategoriju ulijetala i konkurentska pića, a mi mladi kreativci, koji smo ključne stvari izmislili, dobili smo diskontirani honorarčić jednom – i ćao. »Izvinite, ali tu nešto nije OK. Na početku ste nam rekli da smo preskupi i da moramo spustiti cijenu ako želimo raditi, da nemate toliki budžet itd., sve već poznate fraze, a danas nas hvalite kako smo odlično napravili brend, ambalažu, kampanju, mjesto prodaje, promociju i kako trpate milione na račun.« Zaključak – sklopili smo loš dogovor. Nema nikakvog razloga da i mi nešto ne dobijemo od tog uspjeha. Počeo sam razmišljati o success feeju. Raspitivao sam se kod kolega iz drugih agencija u Sloveniji i u inozemstvu i kod svih je bio odgovor negativan. Nitko od poznatih nikad nije ni pomislio, a kamoli pokušao tako nešto. Osim jednog kolege koji vodi veću agenciju i koji je imao loše iskustvo iz jednog pokušaja vezivanja na uspjeh te odustao od novih. Ja nisam takav. Vjerovao sam da mogu promijeniti tok istorije u odnosu klijent – agencija i krenuo u razradu sistema.
Temelj sam postavio na teoriji 4P sa kojom su se uglavnom svi slagali. Product, Priceing, Placement i Promotion su čerti osnovna polja djelovanja i svi moraju biti odlični da bi brand uspio. Ako se u ovome slažemo, onda možemo početi razgovor o plačanju prema rezultatima, odnosno uspjehu. Krenuo sam u priču zaista nadobudno. Kreirali smo agencijsku ponudu i iskoristili svaku priliku da je promoviramo. Sa Fructalom smo u prvim godinama novog tisućljeća imali jako dobre odnose. Uspješno smo zaključili poprilično rizičan projekat nove Plave flašice Blondy. Prihvatili su suludu ideju da “sakriju” boje svojih sokića sa jedinstvenom plavom bojom i tim jedinstvenim izgledom trasiraju svoju novu unificiranu brand strukturu. Bili su više nego zadovoljni novim proizvodom i mojim osobnim angažmanom u promociji u karavani po bivšim državama Ex Yu. Bili su »zreli« za novu suradnju. Predložio sam im da sljedeći novi brand radimo po principu success feeja gdje bi mi preuzeli cijelu investiciju u razvoj branda i promociju, a oni bi, po principu 4P preuzeli ostala tri P. Naš P bi, pored uobičajnih idejnih riješenja za brand: ime, etikete, oglašavanje itd., uključivao i investiciju u produkciju spotova i medijsku distribuciju (!). Za sve zajedno smo bili spremni odvojiti dvjesto tisuća eura iz vlastitog agencijskog džepa. Za taj hrabri poduhvat smo tražili udio u dobiti, mislim da je bilo 15% od veleprodajne cijene. Sve smo lijepo zapisali u ugovor i krenuli. Osim užeg tima koji je radio na tom poslu i koji je bio oduševljen novim pristupom ‘ludog šefa’, ostali zaposleni u agenciji gledali su me samo kao ‘ludog šefa’. Nažalost bili su u pravu. Projekt je bio totalna pušiona. Naše neiskustvo ukupnim stvaranjem proizvoda me je totalno zanijelo, izgubio sam kontakt sa realnošću, vjerovao u fatamorganu, investirao šest mjeseci rada i ozbiljne pare da bi na kraju priznao da zam zajeb’o stvar. Ali od ideje nisam odustao. I dalje sam vjerovao u doprinos kojim kreativni timovi doprinose uspjehu proizvoda i, nakon oporavka od prvog promašaja, krenuo sam dalje, ali trijeznije.
Evo šta se događa kada klijent pomisli da nas previše plaća
Na osnovu prethodnog iskustva sastavio sam drugi skromniji, i prije svega financijski manje zahtjevan model uključivanja u uspjeh. Odlučio sam temeljitije razviti proizvod, nužno smanjiti apetit i ne ponašati se kao financijski investitor, već kao kreativni investitor, dakle ponuditi klijentu svoju uslugu kao ulog i ne spuštati se u ostale finansijske poslove. Ta ideja je zaživjela sa klijentom koji se sam javio da želi pokušati raditi na taj način za jedan proizvod koji je bio u eksperimentalnoj fazi. Proizvodio je svijeće za groblja. Išlo mu je dobro i želio je stvoriti naviku upotrebe elektronskih svijeća koje ne bi toliko zagađivale okolinu, trajale bi duže i “gorile” kao prave. Sklopili smo dogovor o višegodišnjoj suradnji jer sam naučio da uspjeh ne dolazi preko noći, smanjili smo naš procenat na 4% isključivo za naš kreativni rad i prepustili sva produkcijska, medijska i promocijska ulaganja klijentu. Ispostavilo se da sam postupio pravilno. Po modelu Dinamičnih komunikacija* u kojima ciljaš jednog da bi dostigao sto, ubrzo smo nakon louncha dostizali željene etapne ciljeve. Naša zarada je prvih mjeseci bila skromna, ali se već nakon prve sezone udvostručila i tako je rasla godinu za godinom. Ključna je bila odluka da se ugovor automatski produžava ako prodaja raste minimalno 10 % godišnje. Što znači da klijent, koji sa nama ostvaruje željene ciljeve i sa svojim proizvodom raste, ne može bez valjanog razloga otpustiti agenciju. Tu se pojavio drugi problem. Nakon nekoliko godina rada klijent je smatrao da nas previše plaća, da je brand uhodan i da može dalje sam. Tražio je prekid ugovora i uredno platio sve obaveze koje su slijedile iz toga. Mi smo uzeli penale za prekid u vrijednosti prosječnog feeja i otišli dalje.
Nastavio sam sa implementacijom principa success fee na razne načine. Najčešće bih klijenta upozorio na sve zamke tog odnosa, a onda bismo našli kompromisno rješenje. Sklopio bih dogovor da pola naše cijene plate kao fiksan fee, a drugu polovicu bismo vezali za uspjeh. Taj dio, koji mi investiramo u uspjeh, povećamo za neki faktor rizika i zatražimo adekvatan procenat od veleprodajne cijene proizvoda ili usluge. Radi odlično. Klijentu smanjujemo početni ulog, a u agenciji smo još uvijek pošteno motivirani za uspjeh.
Ali najteži dio tek slijedi. Kako postaviti model automatske kontrole prodaje, a da se ne udubljuješ u računovodstvene kartice klijenta? Taj dio također zahtjeva kreativni pristup i dobre pravnike. Zato je najbolje kad je uspjeh već po svojoj prirodi javno dostupna informacija. Na primjer tiraž časopisa, ako se vežete na promociju časopisa, račun za plaćanje koncesije državi za crpljenje vode, ako je u pitanju flaširana voda ili procenat ostvaren na lokalnim izborima, ako vam je klijent kandidat za gradonačelnika. Kod te definicije uspjeha morate biti pažljivi i pametni. Naravno, ako je u pitanju postojeći proizvod, imate pravo da vam pripadne dio od rasta prodaje koja je nastala od početka saradnje i u periodu koji slijedi nakon vašeg dolaska ili, ako prodaja stalno pada, vi ste uspjeli čak i ako je samo pad krenuo usporeno ili ste ga zadržali na istom nivou. Kad jednom sami sa sobom raščistite u čemu ste korisni i u to uvjerite klijenta, obavezno to precizno zapišite u ugovor. Da, bez jasnog ugovora niti slučajno ne ulazite u tu priču.
Najzanimljiviji primjer dobre i brze zarade po principu success feeja
Zato bih klijenta uvijek upozorio da model zbog rasterećenja prvog ulaganja u agencijski posao za njega zvuči atraktivno, ali da mora shvatiti da se zbog prirode najamnog rada, kako je naš agencijski posao bio okarakterisan kroz povijest, naši se odnosi znaju brzo promijeniti kad dođe do iznenadnog uspjeha ili neočekivanog debakla. U oba krajnja slučaja se ljudska priroda odaziva drugačije i zato je potrebno na samom početku popričati i pažljivo provjeriti sve moguće scenarije.
Meni je najzanimljiviji primjer dobre i brze zarade po principu success feeja bila kampanja za KD Group krajem 2008. godine. To je bilo one »slavne« godine kad je globalna finansijska kriza snažno zahvatila i naše krajeve. Ljudi su čvrsto pozatvarali novčanike kao što domaćini u primorskim krajevima zatvaraju prozore pred nadolazećom neverom (nevrijeme sa jakim vjetrom i kišom koje dolazi s mora). Dobili smo zadatak da u roku od dva mjeseca realiziramo prodaju tranše od dobrih deset miliona eura u kombinaciji osiguranja i rente. Oni su potpisali kupovinu tih sredstva, a mi to, zajedno sa njihovom prodajnom mrežom, moramo prodati. Projekat je bio idealan za success fee princip. Rok kratak, cifra javna, cilj definiran. Ponudili smo rad na fifti/fifti. Pola honorara plaćate fiksno, pola vežemo uz uspjeh sa faktorom 1,5. Znači da ako je naša cijena 100, vi nam platite 50 i drugih 50 investiramo pa ako dostignemo uspjeh dođu nam još 75. Deal? Deal! Akcija je krenula. Imali smo na raspolaganju za kampanju 125 hiljada Eura. U agenciji smo bili totalno napaljeni i puni želje da uspijemo i dokažemo da smo najjači kad nas plaćaju po rezultatima. Kampanju smo podijelili u tri koraka i po principu Dinamičnih komunikacija počeli sa najmanjom grupom. Da skratim priču. Imali smo dva mjeseca, a klijent me je već nakon deset dana zvao da je prodao prvu tranšu, sljedila je druga, treća i četvrta. Sve zajedno je prodao 400% od svog prvobitnog plana i tome je slijedila i naša zarada. A pritom uopšte nismo potrošili dio budžeta za klasične medije te mu uštedili 75 hiljada Eura. Relativno sav trošak kampanje je predstavljao naš fee koji je poskočio za istih tih 400 %. Vuk sit, ovca cela.**
Danas, nakon dvadeset godina rada po principu success fee, i dalje imam klijente koji na to jednostavno ne pristaju. Potpuno im je jasno da je fiksna cijena za njih realno najpovoljnija bez obzira kolika je. Današnji uspjesi mogu brzo da pređu granice matične države, a onda procenti vrište. Zato je moj savjet svim agencijama, kreativnim skupinama ili samostalnim komunikatorima da, ako zaista žele dobro investirati svoje komunikacijsko znanje, neka potraže zanimljive startupe te njima ponude svoje usluge tako da dobijete udio u poduzeću kojeg grade. Vjerujte, mnogi startup timovi koji započinju svoj biznis imaju genijalne ideje ali nisu vješti u komunikaciji, a ona je u svim njihovim razvojnim etapama egzistencijalno potrebna. Biti upleten u nastajanje jednog globalnog uspjeha od samog početka je, po meni, najveći izazov današnjih komunikatora. Komunikacija ima moć. Sudeći po ozbiljnim misliocima, od Aristotela do današnjeg Yuval Noah Hararea, Homo sapiens je nadvladao druga plemena i preuzeo vlast na Zemlji zato što je znao – komunicirati.
Igor Arih,
Ljubljana, 28. novembar 2020
* Pojam koji koristim za svoj model kampanja uskog ciljanja
** Više o kampanji KD Maxgarant je napisano u mojoj knjizi Budi voda