Drugi jezik na kojem je dostupan ovaj članak: Bosnian
Mojca Avšič, Strateški marketing NLB Skupine
Zadnji tedni so bili vse prej kot običajni. Vpliv epidemije koronavirusa na naša vsakdanja življenja in gospodarstvo je bil nenaden in obsežen. Čeprav je še prezgodaj za končne zaključke, pa smo že prišli do nekaj dragocenih spoznanj, ki nam hkrati postavljajo tudi vprašanja kot so: kako trenutni dogodki vplivajo na našo poslovno strategijo, kako na letni marketinški načrt, marketinški proračun ter predvsem, kako se hitro in učinkovito prilagoditi na nove izzive, ki jih spremenjeno življenje naših strank in zaposlenih vnaša v marketinške procese.
V poslovanju smo se ob razglasitvi epidemije najprej osredotočili na to, kako vzdrževati visoko dostopnost, saj smo zaradi preprečevanja okužb prilagodili število in delovni čas poslovalnic. Že pred epidemijo smo bili najbolj dostopna banka, saj lahko naše stranke večino bančnih opravkov opravijo od doma – preko spletnih bank NLB Klik in NLB Proklik ter mobilnih bank Klikin in Klikpro. Posebnost pa je naš kontaktni center, ki edini v Sloveniji deluje 24 ur na dan, 365 dni v letu in hkrati omogoča tudi video klic. Rešitev za vzdrževanje visoke dostopnosti smo našli v okrepitvi kontaktnega centra s sodelavci iz poslovne mreže ter širitvijo in razpršenostjo delovanja na sedem lokacij. Rezultat se je pokazal v porastu uporabe spletne in mobilne banke, kontaktni center pa je imel skoraj 100-odstotno rast kontaktov in kar za 200-odstotkov več video klicev.
Vse ukrepe s področja poslovanja banke smo ažurno podprli tudi komunikacijsko, tako navzven kot tudi navznoter, pa tudi po vseh šestih trgih, kjer delujemo. V NLB Skupini smo se ob razglasitvi epidemije osredotočili na dve ključni marketinški področji, in sicer najprej na izvajanje načrta kriznega komuniciranja in spreminjanja vsebine marketinških aktivnosti v povezavi s koronavirusom. Takoj v naslednjem koraku tudi na spremembo letnega marketinškega načrta s spremembami v vsebini in prioritetami, nato pa tudi prerazporeditvijo proračuna. Cilj prvega je učinkovito podpiranje prodajnih aktivnosti in komuniciranje s ključnimi segmenti naših strank in javnosti, cilj drugega pa sprememba aktualnih marketinških aktivnosti in prilagoditevnačrta za čas »po koroni«.
V prvem koraku smo se vprašali predvsem, kaj naše stranke v nastali situaciji potrebujejo oziroma bodo potrebovale od banke in kako jim lahko potrebe zadovoljimo, pri tem pa upoštevamo dejstvo, da naša poslovna mreža posluje omejeno. Stik s fizičnimi poslovalnicami za vse segmente strank smo želeli znižati na minimum, tako zaradi varnosti naših strank kot tudi zaposlenih. Zato je bilo potrebno določene storitve, ki še niso bile v celoti digitalizirane in podprte za poslovanje na daljavo, zelo na hitro prilagoditi, razviti ali nadgraditi. Pri razvoju smo upoštevali celotno uporabniško izkušnjo – od razumevanja, zakaj stranka storitev potrebuje, kako jo uporablja, kako jo bomo seznanili z novimi možnostmi poslovanja z banko in ji olajšali poslovanje z nami ter tudi kako jih bomo naučili uporabljati nove storitve. Kljub temu, da smo razvojne aktivnosti usklajevali z različnimi poslovnimi funkcijami na daljavo, se je to na koncu izkazalo kot zelo učinkovit in hiter način reševanja, kar upam, da bomo ohranili tudi v času ‘nove realnosti’. Proces digitalizacije se je zgodil dejansko skoraj čez noč, tako za naše stranke kot tudi za nas same.
Nova realnost, nova pisarna, učinkovit in povezan marketing
Pri načrtu marketinških aktivnosti smo, kot že rečeno, sledili potrebam različnih segmentov naših strank. Tem smo prilagodili najprej storitve, nato sporočila in tudi komunikacijske kanale. S proaktivno komunikacijo verjamemo, da smo pomagali celotni bančni panogi, kar se je pokazalo tudi konec marca – na dan izplačila pokojnin, ko je bil naš cilj čim več upokojencev zadržati doma. Največji izziv nam je namreč predstavljajo, kako v teh časih komunicirati s ciljno skupino upokojencev. Le-to smo najprej razdelili na več podsegmentov in ugotovili, da bo največji izziv segment upokojencev, ki še ne uporablja digitalnih kanalov. In ker je bila to hkrati tudi najbolj ranljiva skupina v času koronavirusa, smo resnično želeli, da bi jih v čim večji meri preusmerili na oddaljene pristope poslovanja z banko in jih tudi na ta način obvarovali. Zato smo se v komunikaciji osredotočili na njihove otroke, vnuke, ki jim lahko pomagajo pri opravljanju bančnih storitev in (spletnih) nakupih, upokojenci pa tako lahko ostanejo doma in ne hodijo dvigovat gotovine v poslovalnice. Komunikacija je bila učinkovita, saj na zadnji dan v mescu, ko je v poslovalnicah ponavadi zelo živahno, v marcu nismo zaznali povečanega obiska strank v primerjavi s povprečnim marčevskim dnem. Posebnost te komunikacije pa je bila, da smo jo v celoti, vključno s TV oglasom, naredili sami, »in-house« in to od doma.
Koronavirus nas je v NLB zelo povezal – najprej znotraj marketinške ekipe, zelo hitro pa tudi širše, saj smo ugotovili, da bomo hitreje in učinkoviteje reševali potrebe naših strank, če bomo povezani z razvojem, IT, prodajno mrežo, kontaktnim centrom in poslovnimi svetovalci skupaj iskali rešitve, kako lahko naše storitve in produkte prilagodimo, jih v največji meri digitaliziramo in jih predstavimo našim strankam na razumljiv način. Dnevno smo vzpostavili sistem feedbacka iz prodajne mreže in kontaktnega centra, kjer so nam poročali, kaj so največje težave in pričakovanja naših strank, mi pa smo jih nato skupaj z razvojem prevajali v rešitve in sporočila, ki so govorila jezik naših strank. V velikih sistemih namreč velikokrat delujemo v silosih, ki na koncu prinašajo v sistem veliko birokracije, nepotrebnih krogov usklajevanja in merjenja moči, ki se odraža na počasnem sprejemanju odločitev, na koncu pa v kompromisnih rešitvah za naše stranke. Zato smo resnično ponosni, kako smo v izjemno kratkem času premagovali te silose in se znali povezovati, vse s ciljem najti rešitve, ki bodo pomagale našim strankam. Vsi smo v ospredje postavili iskreno željo, kako našim strankam olajšati, predvsem pa zagotoviti varno poslovanje z banko.
Še bolj kot do zdaj smo se povezali tudi z vsemi marketinškimi ekipami NLB Skupine: v Bosni in Hercegovini, Srbiji, Črni gori, Makedoniji in na Kosovu. Z njimi redno izmenjujemo in usklajujemo marketinške načrte, rešitve in dobre prakse.
Na vseh trgih, kjer delujemo, je osnovno poslanstvo NLB, da v odnosu do strank nastopamo kot skrbni mentorji. Tako smo se lotili tudi vloge implementacije interventnih zakonov. Najprej pri uvajanju zakona o odlogu plačila kredita, ki je stopil v veljavo tako za pravne kot za fizične osebe in kjer smo kot banka prvi na trgu našim strankam dali odgovore na njihova številna vprašanja, vzpostavili procese za sklenitev odloga in na ta način prejeli tudi številne klice komitentov konkurenčnih bank in tudi njim pomagali z odgovori. V čim večji meri smo se želeli vživeti v težave različnih segmentov strank in na ta način tudi vzpostavili rešitve, procese, postopke in jih ustrezno tudi komunicirali z našimi strankami. Kljub temu, da so bili zakoni in tudi procesi po posameznih trgih različni, smo jih navzven do naših strank komunicirali enotno in tudi na ta način krepili regijsko močno znamko NLB.
Poseben izziv, ki se nam je znotraj organizacije dela v naši ekipi in tudi ekip na drugih področjih, pojavil takoj po najavljeni karanteni in pričetku dela od doma je bil, kako ločiti vsaj tri ekipe, njihove naloge, predvsem pa njihovo usmerjanje: en del ekipe, ki je delal aktivnosti zaradi koronavirusa – njihova motivacija je bila predvsem povezana s ciljem, kako ljudem omogočiti in predstaviti poslovanje z banko v spremenjenih razmerah. Znotraj te ekipe so aktivnosti zelo hitro stekle in njihov delovnik je kmalu postal 24/7. Drug del ekipe so bili sodelavci, ki so vpeti v srednjeročne in dolgoročne razvojne projekte. Zanje je postal izziv, kako dejansko pridobiti svoj ‘share of attention’ znotraj sistema, ki se je ukvarjal predvsem z izzivi nove situacije. Kljub temu, da smo vedeli, da se tudi razvojne naloge ne smejo ustaviti, so v prvem hipu zagotovo izgubile svojo prioriteto. Največji izziv nam še zdaj predstavlja motiviranje in prerazporeditev dela za ekipo, ki je odgovorna za izvedbo poslovnih dogodkov in aktivacij v okviru sponzorstev, kajti vemo, da so aktivnosti tega dela ekipe odložene na neznano obdobje v prihodnosti. Trenuten fokus te ekipe je poiskati nove poti, načine in rešitve za izvajanje večjih digitalnih dogodkov. Pri tem ne mislim zgolj na skype, teams in druge oblike trenutno ‘klasičnih’ načinov za digitalne sestanke, temveč predvsem vzpostavitev takšne platforme, ki bo vsaj deloma nadomestila fizične dogodke tudi v smislu srečevanja in mreženja za vzpostavitev odnosov, ki je zelo pomemben del poslovnih dogodkov.
Drugačen jutri, drugačen letni načrt, nižji proračun
Epidemija je v celotni regiji zelo hitro vplivala tudi na ekonomsko situacijo ljudi in posledično pričakovanja naših strank. Zato smo morali na hitro razumeti, kaj se dogaja – razumevanje nivoja zaskrbljenosti in potreb, kako trenuten nivo zaposlenosti vpliva na finančno sliko gospodinjstva, predvsem pa na njihova pričakovanja glede potrošnje idr. Tu so nam pomagale tudi raziskave, ki so bile objavljene na slovenskem trgu in v regiji, predvsem Valiconova raziskava, ki je bila vzpostavljena prva na trgu, izvajala se je dnevno, s čimer smo spremljali lahko trend, predvsem pa je bila izvedena na trgih, kjer delujemo in je bila tudi za članice naše skupine zelo dragocen vir informacij.
Kriza je lahko tudi čas za spremembe in nove začetke. Zavedanje gospodarske krize, ki jo orisujejo tudi zgornji podatki in bo sledila epidemiji, od nas zahteva tudi vsebinsko prilagoditev letnega marketinškega načrta skupaj z revidiranjem proračuna. Usmeritve za vsebinsko in vrednostno prilagoditev marketinških proračunov smo pripravili za vso regijo. Pripravili smo tri različne scenarije glede na višino potrebnega nižanja z pripadajočim popisom negativnih vplivov in groženj, ki jih prinaša vsak izmed njih. Verjamemo, da je komuniciranje naložba in ne strošek, zato smo na koncu potrdili scenarij, ki v najmanjši meri ogroža našo pojavnost na trgih in ohranja naš ‘share of voice’, kajti dokazali smo, da ohranjanje SOV na daljši rok pozitivno vpliva tako na zadovoljstvo naših strank, kot tudi na NPS in tržni delež. Ukinjamo tudi vse »nice-to-have« aktivnosti, vse dogodke, ki jih zaradi objektivnih okoliščin ne bomo mogli niti digitalizirati. Pri tem pa se zavedamo, da bomo morali zelo usklajeno delovati tako s prodajo kot z razvojem in se truditi dokazovati učinke vloženih sredstev. Le če bomo našemu vodstvu znali dokazati učinek, vemo, da je to odličen temelj tudi za naslednja obdobja, kajti pritisk na zniževanje proračunov ne bo pojenjal.
Znotraj marketinškega in sponzorskega proračuna pa smo del sredstev tudi prerazporedili ter jih namenili za prvi večji trajnostni projekt NLB Skupine, za katerega verjamemo, da bo dopolnil mozaik aktivnosti za dvig gospodarstva in pripomogel k izboljšanju kakovosti življenja v Jugovzhodni Evropi. Projekt razvijamo v trajnostno platformo, s čimer izpolnjujemo naše poslanstvo in vizijo, ki jo dajemo regiji – skrbimo za finančne potrebe svojih strank in vplivamo na kakovost življenja v naši regiji.
Marketinški delovanje NLB Skupine do konca leta bo tako usmerjeno v podporo prodajnim aktivnostim kot tudi v dolgoročno skrb in graditev regijske močne blagovne znamke NLB. Še naprej bomo zasledovali identiteto blagovne znamke skrbnega mentorja in naše ključne atribute svetovanje in najboljša uporabniška izkušnja, napredni digitalni kanali, »win-win«, »one stop shop« ter družbeno odgovornost. Naša brand zgodba – o nepredvidljivosti resničnega življena, v katerem se ne bojimo, kaj nas čaka jutri, kadar imamo ob sebi skrbnega mentorja – se zdi napisana prav za mesece, ki sledijo. Verjamemo, da lahko s takšnim marketinškim planom dosežemo pozitivne rezultate zaznavanja blagovne znamke na dolgi rok in zadrževanje tržnega deleža.
Če želimo na koncu strniti ključna spoznanja, ki si jih bomo zapomnili iz obdobja koronavirusa,
bi najprej izpostavili:
- Bodi pošten, odkrit in transparenten tako v aktivnostih in komunikaciji do strank, kot do sodelavcev in do sebe. Na koncu nas bo to povezalo ali pa nepopravljivo oddaljilo.
- V času omejenih resursov (tako kadrovskih kot finančnih) je še posebej pomembno, da si znamo izbrati fokuse in prioritete, da poenotimo smer delovanja na nivoju celotne družbe.
- Izbiraj bitke, ki so v tem trenutku nujne za nemoteno delovanje poslovnih funkcij in tudi za medsebojno povezovanje.
- Poslušaj svoje stranke, razumi njihove potrebe in pričakovanja ter jih prevajaj v rešitve, pri tem pa čim bolj uporabljaj njihov jezik – aktivno se povezuj s prodajnimi svetovalci, svetovalci v kontaktnim centrom ter hkrati spremljaj sentiment na družbenih omrežjih in v širšem okolju, kajti iz teh naslovov lahko pridobimo resnično dragocene odgovore in ideje.
- Povezuj se znotraj organizacije, ne omejuj se na svoj mehurček, povezuj se izven organizacije, kajti potreba po hitrosti in učinkoviti se še bolj intenzivira. S povezovanjem pa zagotovo ustvarjamo tudi bolj motivirane in predane sodelavce.
Še tako nenadna in nenavadna izkušnja kot je bila ta pandemija je lahko neprecenljiva življenjska učiteljica. Za našo ekipo je nedvomno bila in hvaležni smo za njo, saj vemo, da smo pripravljeni na vse, kar sledi.
