Drugi jezik na kojem je dostupan ovaj članak: English
Može li organizaciona kultura biti konkurentska prednost? Kako utiče na rast i može li se precizno izmeriti? Kako definiše ulogu lidera i svih zaposlenih? U okviru vebinara „Talking the values vs. Walking the values“ o ovim temama razgovarale su Slađana Imamović, savetnica za organizacionu kulturu i komunikacije u kompaniji HR Xcel, i Džej Skiner, osnivačica Values Practice Ltd. i jedna od globalnih predvodnica promena u razumevanju organizacione kulture kao takve. Vebinar i ekskluzivni razgovor sa jednim od svetskih stručnjaka u ovom domenu organizovala je kompanija HR Xcel, tim s višegodišnjim internacionalnim iskustvom i posebnim fokusom i ekspertizom u oblastima ljudskih resursa i organizacionog razvoja, koji u narednom periodu sprema još zanimljivih tema i sadržaja.
Definicija pojma (organizaciona kultura) ima mnogo, ali Skiner primećuje na početku diskusije da je najjednostavnija, koja pogađa direktno u poentu, možda i najbolja: organizaciona kultura je „način kako mi to ovde radimo“. Nije samo skup ideja i težnji već́ pokretačka snaga svakodnevnog rada koja umnogome kroji budućnost organizacije. Gradi kontekst svega što se radi u organizaciji i utiče na sve ono što ljudi veruju da je moguće ostvariti u organizaciji, svaka odluka i radnja se preduzimaju u tom kontekstu.
“Razumljivo je zašto je organizaciona kultura marginalizovana u tradicionalnom upravljanju učinkom, ali danas brojne istraživačke studije i publikacije jasno slave kulturu kao ključni prediktivni indikator uspeha i održivosti kompanije. Možemo li reći da je organizaciona kultura konkurentska prednost i, ako da, na koje načine?“ prešla je Imamović na ključno pitanje.
Konkurentsku prednost, objašnjava Skiner, osnažuju dobri uslovi za rad – zdrava organizaciona kultura budi ono najbolje u ljudima i, uopšte, privlači najbolje talente, klijente i investitore. Niko ne preferira sredinu u kojoj se često govori o kulturi, ali svi razmišljaju i deluju kratkoročno i neetički. Iz strogo finansijske perspektive, negovanje zdravog radnog okruženja spašava organizaciju od troškova nezdrave kulture: neprekidni gubici talenata i troškovi regrutovanja novih zaposlenih, na primer.
Organizacionu kulturu ne možete meriti samo konvencionalnim pokazateljima učinka, jer je to dinamičan ekosistem u kome se vrednosti zaposlenih, njihova iskustva i reakcije prepliću sa naslednim artefaktima kulture i karakterom lidera kako bi uticali na smer u kojem se kultura razvija. Metrike treba da otkriju kako su zaposleni motivisani, kao i da prate promene u motivaciji tokom vremena i identifikuju praznine između odeljenja, istovremeno ističući za viši menadžment aspekte organizacione kulture izvan njihove trenutne percepcije.
„Ovaj ekosistem će biti u ravnoteži i održiv kada se zasniva na usaglašavanju vrednosti, potreba i željenih rezultata, a kada je reč o vrednostima – ključne vrednosti koje definišu organizaciju su, kako im samo ime govori, ključne. One ujedinjuju ljude, a ujedinjeni ljudi rade bolje. Mi, kao ljudska bića, imamo ključne vrednosti jedinstvene za nas kao pojedince, a kada govorimo o ključnim vrednostima organizacije, zapravo tražimo konsenzus kako bismo ujedinili ljude u cilju svrsishodnog rada i dostizanja visokih performansi. Te vrednosti postaju simbol kroz koji svako može da projektuje svoje lične vrednosti i potom funkcioniše u grupi kroz zajedničku normu. Zbog toga moraju rezonovati – važno je u njihovom formiranju slušati zaposlene i voditi dijaloge kojima će doći do usklađivanja njihove vizije kulture i pravca kojim će kompanija ići dalje“, objašnjava Skiner.
Kultivisanje organizacije potiče od lidera, a istorija je pokazala da je uvek sjajno raditi za kompaniju čije jasno definisane ključne vrednosti izvorno potiču od njenog osnivača. Liderstvo danas određuje širinu i razvoj organizacione kulture, ali ona uveliko postaje i zajedničko dobro u kojem svako ljudsko biće na svom radnom mestu učestvuje. Zato Skiner citira afričku poslovicu: „Ako želite da idete brzo, idite sami. Ako želite da idete daleko, idite zajedno“.
Ako želimo da stignemo daleko, pre svega, moramo premostiti jaz između liderske perspektive i iskustva zaposlenih. U ljudskoj je prirodi, primećuje Skiner, da zaposleni doživljavaju promene u organizaciji sasvim drugačije od lidera. Oni zato moraju bezbedno dobiti glas da bi se njihova percepcija identifikovala i usaglasila sa kompletnom korporativnom vertikalom i oslobodio pun potencijal organizacije.
„Gde god da radimo, svi smo aktivni učesnici žive mreže povratnih informacija koje čine organizacionu kulturu. Svi donosimo svoju ličnu motivaciju, vrednosti i uverenja na posao – kojih nekih nismo ni svesni – i svi imamo svakodnevne reakcije na događaje koji utiču na naš dalji rad. Svaka interakcija dodatno oblikuje obrazac organizacione kulture u celini. Dakle, svaki pojedinac doprinosi silama stabilnosti ili silama promene na dugom putu koji kulturna transformacija zahteva. Lideri imaju najveću prednost jer se toliko njihovih povratnih informacija preraspodeljuje u sistemu.“ Dakle, Skiner kaže, „ako želite ići daleko i brzo, angažujte zaposlene: investirajte u dijalog o razvoju kulture, jer ove mreže povratnih informacija stvaraju kapacitet za prilagođavanje, evoluciju, usaglašavanje i napredovanje.“
Nije prijatno tražiti bilo kakve prednosti pandemije, ali sagovornice vebinara zaključuju da je ovaj period možda i najbolji za fokusiranje na kulturu. Trenutno postoji prilika za izgradnju organizacionih kapaciteta za budući uspeh razvojem kulture – konkretno, uključivanjem zaposlenih u dijalog o putu napred. Ako uzmemo na primer mogućnosti hibridnog rada, postoji potencijal za osnaživanje motivacije zaposlenih i pružanje neke vrste psihološkog olakšanja njihovim angažovanjem u izboru mesta rada, te vraćanjem osećaja autonomije, smanjenjem anksioznosti i izgradnjom usaglašene posvećenosti onim postupcima koji stvaraju bolju budućnost.
