Prije nešto više od godinu dana pisao sam da će Velikih pet postati četiri. Nekoliko mjeseci kasnije pokušao sam zamisliti kako će se globalni potres izazvan spajanjem Omnicoma i Interpublica osjetiti na tržištima koja najbolje poznajem, od Sarajeva preko Beograda do Zagreba. U oba teksta bilo je mnogo pretpostavki jer se tada uglavnom moglo nagađati kakav će život nove kompanije izgledati kada prestanu prezentacije o mergeru, a počne stvarno spajanje ljudi, klijenata, tehnologije, budžeta i različitih agencijskih kultura.
Danas više ne moramo toliko nagađati.
Omnicom je 26. novembra 2025. završio preuzimanje IPG-a i vrlo brzo pokazao da jedno od najvećih spajanja u novijoj historiji industrije neće završiti tako što će se dvije ogromne kolekcije agencija jednostavno smjestiti pod isti krov. Počelo je uklanjanje preklapanja. DDB, FCB i MullenLowe, imena koja su obilježila različite epohe oglašavanja, povučena su kao samostalne globalne mreže. FCB je integriran u BBDO, dok su DDB i MullenLowe ušli u strukturu TBWA-a. U novoj arhitekturi Omnicom Advertisinga BBDO, McCann i TBWA postali su tri ključne globalne kreativne mreže.
Jack Morton otišao je drugim putem. Nije spojen s drugom Omnicomovom agencijom, nego je prodan Impact XM-u, uz podršku investicijske kompanije Riverside. Nova kompanija nastavila je poslovati pod imenom Jack Morton upravo zbog njegove globalne prepoznatljivosti. To je zanimljiv detalj jer pokazuje da izlazak iz jednog sistema ne mora značiti nestanak vrijednosti. Ponekad kompanija jednostavno više ne odgovara arhitekturi jednog vlasnika, dok joj druga kombinacija otvara novi prostor za rast.
Istovremeno dolazi mnogo bolniji dio svakog velikog restrukturiranja. Omnicom je krajem 2025. imao približno 120.000 zaposlenih, a CFO Phil Angelastro početkom septembra rekao je da je oko 105.000 zaposlenih dobra procjena broja s kojim bi kompanija mogla završiti 2026. godinu. Razlika je velika, ali tih 15.000 ne treba automatski čitati kao 15.000 klasičnih otkaza. U broj ulaze ukidanje duplih korporativnih i regionalnih funkcija, outsourcing, offshoring, ali i ljudi koji iz Omnicoma izlaze zajedno s kompanijama koje grupa prodaje.
To, naravno, ne čini promjenu manje stvarnom za nekoga čije je radno mjesto nestalo. Riječi poput synergy, integration i efficiency drugačije zvuče u investitorskoj prezentaciji nego čovjeku koji napušta kompaniju. Ali bilo bi jednako pogrešno čitavu transformaciju svesti na broj otkaza.
Jer Omnicom istovremeno raste.
U drugom kvartalu 2026. njegove core operations zabilježile su organski rast prihoda od 6,1 posto. Cilj troškovnih sinergija nakon spajanja udvostručen je sa prvobitnih 750 miliona na 1,5 milijardi dolara, od čega se 900 miliona očekuje tokom ove godine. Uprava istovremeno govori o klijentima koji sve veći dio svojih poslova konsolidiraju unutar grupe.
Tako nastaje neobična slika kompanije koja kao biznis postaje veća, dok kao organizacija pokušava postati manja i jednostavnija.
Kada se posmatra samo Omnicom, to može djelovati kontradiktorno. Kada pogledamo šta se događa oko njega, počinje djelovati kao dio mnogo šire promjene.
Od kolekcije agencija prema povezanom sistemu
Možda je najveća greška Omnicom posmatrati izolirano. Gotovo svi veliki komunikacijski sistemi danas pokušavaju riješiti sličan problem: kako organizaciju sastavljenu od desetina agencija, stotina ureda, različitih P&L-ova, tehnologija i internih interesa pretvoriti u nešto što je klijentu jednostavno za korištenje.
Publicis je tu tranziciju počeo mnogo ranije. Njegov Power of One model još od 2016. pokušava klijentu otvoriti cijelu grupu kroz jednog vodećeg partnera, umjesto da ga tjera da sam pronalazi put između kreativnih, medijskih, data i tehnoloških silosa. Epsilon, Sapient, Marcel i CoreAI vremenom su postali zajednička infrastruktura koja povezuje različite ekspertize, dok pojedinačni agencijski brendovi mogu zadržati vlastiti identitet.
I rezultati pokazuju zašto je taj model važan za ostatak industrije. Publicis je 2025. završio s organskim rastom od 5,6 posto i operativnom maržom od 18,2 posto, a nakon snažne prve polovine ove godine podigao je očekivanje organskog rasta za 2026. na 4,5 do 5 posto. Ono što je prije desetak godina izgledalo kao radikalna reorganizacija danas izgleda kao model koji konkurenti pažljivo proučavaju.
WPP je možda još upečatljiviji primjer. Kompanija koja je decenijama bila jedan od simbola holding strukture sada upravo tu strukturu pojednostavljuje. Strategija Elevate28 predviđa prelazak prema jednoj integriranijoj kompaniji sa četiri velike operativne cjeline: Creative, Media, Production i Enterprise Solutions, raspoređene kroz četiri regije i povezane platformom WPP Open. Sama uprava kao jedan od razloga ranijih problema navodi pretjeranu organizacijsku kompleksnost.
Havas je do sličnog cilja došao drugim putem. Village model godinama približava kreativne, medijske i druge discipline, dok Converged.AI pokušava isto napraviti na tehnološkom nivou, povezujući podatke, AI, medije, produkciju i kreativnost. Istovremeno, Havas nastavlja kupovati specijalizirane nezavisne agencije. Samo tokom prve polovine 2026. grupa je preuzela većinske udjele u nizu takvih kompanija.
To je važan detalj. Integracija očigledno ne znači nužno da svi moraju postati isti. Sistem može postajati povezaniji, a da istovremeno u njega ulaze nova znanja, nove kulture i specijalističke sposobnosti.
Ni Dentsu ne stoji sa strane. Tokom 2026. smanjio je slojeve globalnog managementa, a u EMEA regiji prešao na jednostavniji cluster model čiji su deklarirani ciljevi veća povezanost, manje kompleksnosti, brže donošenje odluka i više prostora za lokalnu inovaciju.
Različite kompanije, različiti problemi i različite brzine transformacije, ali smjer je prilično jasan. Holding koji je nekada svoju vrijednost dokazivao brojem agencija koje posjeduje danas pokušava dokazati koliko dobro ih zna povezati.
Agencija više nije ostrvo
Zato je nestanak imena poput DDB-a toliko emotivan za industriju. Oglašavanje ima poseban odnos prema svojim agencijama. O njima često govorimo skoro kao o fudbalskim klubovima. Imaju svoje velike epohe, heroje, rivalstva, kreativne škole, specifičan jezik i humor. Ljudi ne govore samo gdje rade. Često osjećaju da nečemu pripadaju.
Excel logika zato ne može objasniti sve što se gubi kada nestane ime koje postoji desetljećima. Ali ni nostalgija sama po sebi nije poslovni model. Problemi s kojima klijenti danas dolaze više se ne mogu uredno podijeliti prema starim agencijskim disciplinama. Njih uglavnom ne zanima gdje završava kreativna strategija, a počinje commerce, u kojem P&L-u sjedi influencer marketing ili kojoj mreži pripada produkcija. Žele da neko razumije njihov poslovni problem i sastavi najbolje ljude koji ga mogu riješiti. Upravo tu se nalazi potencijal svih ovih promjena.
Ako zajednička platforma može ukloniti sate izgubljene na internu administraciju, ako se isti podaci više ne moraju kupovati i analizirati pet puta u pet različitih agencija i ako strateg iz Sarajeva može bez velikih organizacijskih prepreka raditi s kreativcem iz Beograda, produkcijskim timom iz Zagreba, data stručnjacima u Londonu i commerce ekspertom na petom tržištu, integracija nije samo način da finansijski direktor smanji troškove. Može postati način da dobri ljudi manje vremena troše na strukturu sistema, a više na posao zbog kojeg sistem postoji. Naravno, to je bolja od dvije moguće verzije budućnosti.
Ako se centraliziraju tehnologija, podaci, administracija, alati i znanje, a očuvaju različite kreativne kulture, veliki sistem može ljudima dati više mogućnosti nego što ih je ikada imao pojedinačni ured. Ako se, međutim, zajedno s administracijom centralizira i način razmišljanja, ako efikasnost postane važnija od različitosti, rezultat može biti savršeno organizirana kompanija u kojoj svi rade na sličan način.
Možda će se upravo tu odlučivati ko će narednu deceniju transformacije iskoristiti najbolje. Ne između velikih i malih, nego između sistema koji znaju šta treba povezati i onih koji će povezati previše.
AI nije početak promjene, ali je snažno ubrzava
Lako je cijelu transformaciju pripisati umjetnoj inteligenciji. AI zaista pojačava pritisak na organizacijske strukture, posebno u produkciji, analitici, adaptacijama, media operacijama i poslovima u kojima se vrijednost dugo mjerila velikim brojem ponavljajućih sati.
Ali transformacija holding kompanija počela je mnogo prije generativnog AI-ja. AI je samo učinio postojeću kompleksnost još teže opravdivom.
Kada Publicis govori o CoreAI-ju, WPP o WPP Openu, Havas o Converged.AI-ju, a Omnicom o Omni platformi i Acxiomu, svi na različite načine pokušavaju napraviti sličnu stvar: stvoriti zajednički inteligentni sloj kroz koji ljudi širom sistema mogu pristupiti podacima, tehnologiji, alatima i ekspertizi cijele grupe. Tu se mijenja i sama ideja vrijednosti globalne mreže.
Nekada je bilo dovoljno imati ured gotovo svugdje. Danas treba dokazati da svi ti uredi, ljudi i podaci zaista mogu raditi kao jedna povezana organizacija kada je to potrebno, a ostati dovoljno različiti kada upravo iz te različitosti nastaje bolji rad.
Sarajevo, Beograd i Zagreb: kada se globalna promjena spusti na naše tržište
U prethodnom tekstu pokušao sam zamisliti kako bi Omnicom-IPG merger mogao izgledati kada se s globalnih organigrama spusti u Sarajevo, Beograd i Zagreb. To su tržišta koja poznajem mnogo bolje od velikih globalnih centara i upravo zato mi je njihov odgovor na ovu promjenu zanimljiviji od još jednog organizacijskog dijagrama iz New Yorka ili Londona.
Na našim tržištima gotovo niko nema luksuz velike specijalizacije. Timovi su manji, ljudi često rade šire poslove, granice između disciplina su poroznije, a rješenja se moraju pronaći brže i s manje resursa. Ono što se dugo moglo posmatrati kao ograničenje malog tržišta moglo bi u novom modelu postati vrlo korisna vrsta iskustva.
Jer nema mnogo poslovne logike u tome da Sarajevo, Beograd i Zagreb svaki za sebe dupliciraju svaki capability koji postoji u druga dva grada. Tehnologija, data, određene produkcijske i specijalističke funkcije, pa i dijelovi managementa mogu se sve lakše dijeliti. Neke pozicije koje danas poznajemo zato vjerovatno neće postojati u istom obliku sutra.
Ali to ne mora automatski značiti da će manji grad ili manje tržište postati manje važno. Ako se mreže zaista počnu organizirati prema sposobnostima, a ne samo geografiji, Sarajevo više ne mora biti samo ured koji servisira Bosnu i Hercegovinu, kao što Beograd ili Zagreb ne moraju svoju vrijednost dokazivati isključivo prihodima koje mogu generirati na domaćem tržištu. Svaki od tih gradova može razviti ekspertizu koja će biti korisna mnogo širem sistemu.
Jedan tim može biti posebno dobar u produkciji, drugi u medijima ili podacima, treći u kreativnom radu, strategiji, eventima ili contentu. Ljudi se tada ne povezuju zato što ih organigram stavlja u istu regiju, nego zato što je upravo ta kombinacija najbolja za posao koji treba uraditi. To mijenja logiku malog tržišta.
Sarajevo ne treba postati Beograd. Beograd ne treba biti Zagreb. Ni Zagreb ne mora kopirati neki veći evropski centar. Važnije pitanje je šta svaki od njih može dati širem sistemu što nije lako pronaći drugdje. Tradicionalni network lokalni ured često je posmatrao kroz veličinu tržišta, lokalne prihode i broj klijenata koje može servisirati u toj zemlji. Povezaniji sistem ima mogućnost da ga vrednuje prema tome koliko je dobar u nečemu što je potrebno i drugima.
Za talent iz Sarajeva to može značiti da međunarodni posao više ne mora čekati da veliki globalni pitch slučajno dođe u Bosnu i Hercegovinu. Kreativac u Beogradu ne mora fizički preseliti u veliki zapadnoevropski centar da bi redovno bio dio međunarodnog tima. Specijalista iz Zagreba ne mora biti ograničen veličinom hrvatskog budžeta ako je njegovo znanje relevantno klijentima na drugim tržištima.
I tu dolazimo do još jednog dijela priče koji je lako previdjeti. U novoj arhitekturi neće biti važne samo lokalne kancelarije velikih networka. Nezavisne lokalne agencije mogu postati važnije upravo zato što veliki sistemi postaju selektivniji u tome šta zaista moraju posjedovati, a šta mogu kvalitetnije pronaći izvan vlastite organizacije.
Sarajevo, Beograd i Zagreb imaju nezavisne agencije koje su godinama morale graditi posao bez globalne infrastrukture iza sebe. Naučile su brzo donositi odluke, povezivati discipline, raditi s kompaktnijim timovima i čitati lokalnu kulturu, potrošače i poslovni kontekst na način koji se teško može proizvesti iz centrale udaljene hiljadama kilometara.
Takve agencije ne moraju biti protivnici velikih sistema. Mogu postati njihov vrlo vrijedan dio bez potrebe da budu u njihovom vlasništvu. Neko može biti najbolji specijalistički partner za određenu disciplinu. Neko regionalni produkcijski ili kreativni centar. Neko partner za tržište na kojem networku više nema ekonomskog smisla održavati cijelu vlastitu infrastrukturu. A neko mjesto na kojem globalna strategija konačno prestaje izgledati kao globalna strategija i počinje imati smisla čovjeku koji živi u Sarajevu, Beogradu ili Zagrebu.
Havasove akvizicije specijalističkih nezavisnih agencija pokazuju da veliki sistemi već aktivno traže takvu vrstu znanja. Omnicomova prodaja pojedinih kompanija pokazuje drugu stranu iste logike: više nije nužno poželjno posjedovati svaki capability samo zato što ste ga nekada kupili. Granica između networka i independenta zato bi mogla postati mnogo zanimljivija nego danas. I jedni i drugi morat će odgovoriti na isto pitanje: u čemu smo toliko dobri da nas sistem želi uključiti?
Ne samo dovoljno dobri za vlastito tržište, nego dovoljno relevantni da neko ko slaže međunarodni tim kaže: za ovaj dio posla želim upravo ljude iz Sarajeva, Beograda ili Zagreba. Ako do toga dođe, borba više neće biti samo za lokalni tržišni udio. Bit će i za mjesto u mnogo većem lancu vrijednosti.
Poslije rezova
Bilo bi lako ovu priču završiti elegijom za DDB, FCB, MullenLowe i hiljade poslova koji su nestali ili će nestati u procesu konsolidacije. I dio te tuge je potpuno opravdan. Ali to bi ipak bila samo polovina priče.
Oglašivačka industrija je tokom većeg dijela posljednjih četrdeset godina rasla tako što je dodavala. Nove agencije, nove discipline, nove specijalizacije, nove digitalne jedinice, nove regionalne nivoe i nove boxove na organigramu. Gotovo svaki novi poslovni problem proizvodio je još jedan organizacijski sloj. Sada industrija pokušava naučiti i oduzimati.
Publicis je počeo ranije i pokazao da integriraniji model može istovremeno rasti. Havas pokušava kombinirati blizinu ljudi i različitost agencija sa zajedničkom tehnološkom infrastrukturom. WPP rastavlja kompleksnost koju je decenijama gradio kako bi ponovo pronašao jednostavniji put do klijenta. Dentsu smanjuje upravljačke slojeve i daje više prostora povezivanju i lokalnoj inicijativi. Omnicom sve to radi u ubrzanom vremenu jer je preuzimanjem IPG-a dobio najveći mogući laboratorij za ovu novu fazu industrije.
Zato broj od približno 105.000 zaposlenih, ako se Angelastrova procjena ostvari do kraja godine, neće sam po sebi reći je li transformacija Omnicoma uspjela. Mnogo će važnije biti šta tih 105.000 ljudi može napraviti zajedno što približno 120.000 nije moglo. Ako odgovor bude samo „isto, ali jeftinije“, onda je industrija zaista u problemu.
Ako odgovor bude da strateg u Sarajevu može koristiti podatke i tehnologiju cijele mreže, kreativac u Beogradu redovno raditi na globalnom briefu, specijalistički tim iz Zagreba postati dio međunarodne isporuke, a odlična nezavisna agencija uključiti se zato što posjeduje znanje koje velikom sistemu nedostaje, onda možda ne gledamo kraj agencijske ere. Možda gledamo kraj samo jedne njene organizacijske forme.
Kada smo prije godinu dana posmatrali Omnicom i IPG, pitanje je bilo koliko velika jedna holding kompanija može postati. Danas mi se čini da je zanimljivije pitanje koliko jednostavna može postati, a da pritom ne izgubi upravo onu ljudsku složenost iz koje nastaju kultura, ideje i kreativnost. Ako Omnicom, Publicis, WPP, Havas i Dentsu pronađu taj balans, najveća promjena možda neće biti u tome što će nekoliko slavnih imena nestati s ulaznih vrata.
Bit će u tome što će network prestati biti samo zatvoren sistem kompanija koje neko posjeduje i postati nešto korisnije: sistem koji zna povezati najbolje ljude, urede, tehnologiju i lokalne partnere onda kada su potrebni, bez obzira na to čiji logo stoji na vratima.
A u takvom sistemu Sarajevo, Beograd i Zagreb mogu postati zanimljiviji globalnoj industriji nego što veličina bilo kojeg od ta tri tržišta danas sugerira.
