Drugi jezik na kojem je dostupan ovaj članak: English
Piše: Branimir Brkljač
Sebastijan Bazin je prvi čovek globalne hotelske grupacije AccorHotels koja u svom sastavu ima 600 hiljada soba u 4,300 hotela po celom svetu. Hoteli Fairmont, Sofitel, Novotel i Ibis su samo neki od onih koji čine porodicu ukupno 36 brendova u sastavu AccorHotels. Pod njegovim liderstvom pokrenuta je radikalna digitalna transformacija kompanije na osnovu detaljne analize podataka o gostima i načinu na koje kupci i posetioci koriste njihove usluge zbog čega ga je časopis Forbes proglasio učesnikom, a ne samo posmatračem nove ekonomije.
Njegova prezentacija, a potom i master class koji je održao, za mene su bili jedan od dogadjaja koji su obeležili ‘moju’ C2 konferenciju 2018. godine. Bilo je atraktivnijih govornika, privlačnijih sadržaja, provokativnijih tema, ali evo izdvajam priču Sebastijana Bazina. Glavni razlog za to je činjenica da je jako malo lidera iz tradicionalnih biznisa koji su, suočeni sa radikalnom promenom celokupnog konteksta u kojima se njihov biznis do tada odvijao, sposobni da prvo sagledaju, a onda i radikalno promene strategiju i počnu da menjaju svoj poslovni model. Što su uspešniji to im je teže da to urade. Zato je u brutalnoj analizi hotelske i uopšte hospitality industrije Sebastijana Bazina bilo nečega ohrabrujućeg.
Prvo činjenice. Turizam, kao privredna grana, čiji je hotelska industrija samo jedan deo, jedna je od najbrže rastućih privrednih grana i u njoj je danas zaposleno 230 miliona ljudi, odnosno svaki deseti zaposlenih na svetu. Taj rast je u najvećoj meri posledica pojave novog tipa kompanija u tom biznisu čiji je airbnb samo najpoznatiji predstavnik. Čak 80% tih novih kompanija nisu starije od 3-5 godina, 90% njih su pokrenuli mladi ljudi bez prethodnog iskustva u sektoru turizma i bazirane su na novoj informatičkoj tehnologiji koja ih odmah postavlja na globalno tržište. Istovremeno, 90% tradicionalnih hotelskih kompanija postoje 50 i više godina, u njima je prosek godina zaposlenih 35+ i minimalno ulažu u nove tehnologije.
Kako je bilo moguće da tako mlade kompanije bez iskustva u sektoru, ali naoružane novom informatičkom tehnologijom, postaju značajni igrači u jednoj tradicionalnoj industriji, ostavljajući iza sebe dugogodišnje lidere koji postaju zarobljenici svoje slavne prošlosti. Nije tu pamet u pitanju već perspektiva iz koje se svet posmatra. Princip svake “stare” industrije, pa i turističke, jeste da polazi od same sebe, od onoga šta već ima, pa se iz te pozicije osmišljavaju novi proizvodi i nude potencijalnim kupcima koji se onda ubeđuju da im baš to treba. I to su inovacije. Iz te perspektive njima nije bilo vidljivo da je informatička tehnološka revolucija svima nama dala u ruke alate koji nam omogućavaju da naše potrebe i želje za putovanjima ne samo lakše i brže planiramo i organizujemo, već da i sami nudimo različite turističke usluge, od prevoza do smeštaja. I to je bila revolucija. Kao i u svakoj revoluciji, oni koji u trenutku kada se to dešava upravljaju postojećim sistemom, u ovom slučaju turističkom industrijom, čine sve da sačuvaju svoje postojeće pozicije i brane se od svake radikalne promene odbijajući da se menjaju po cenu sopstvenog poraza ne shvatajući da je promena neminovna.
(Drage kolege iz medijsko-marketinške industrije, da li nam ovo zvuči poznato? Ništa, samo pitam…)
Iako jedan od globalnih lidera, AccorHotels je razumeo da mora iz korena da promeni perspektivu iz koje gleda na sebe i biznis u kome je. Ako je do juče glavna prednost jedne takve kompanije bio veliki broj objekata na dobrim lokacijama sa ogromnim brojem zaposlenih to je sada postao najveći problem. Rešenje danas, između ostalog, vide i u tome da se okrenu lokalnoj zajednici i da svoj servis ponude i ljudima koji ih okružuju. Tako ćete, možda sutra, preko hotela koji je u vašem kvartu ili gradu naručivati namirnice za kuću, jer ih ionako hotel naručuje za sebe i uz to vam ih može dostaviti na kućnu adresu, a moći ćete da taj isti hotel odredite za adresu na koju će vam dostaviti knjige ili garderobu koju ste kupili onlajn i da ne razmišljate da li će biti nekog kod kuće kad stigne pošiljka. Ako treba da vam neko pričuva dete, u hotelu je i igraonica i proverena siterka, pa ne treba da brinete. Gde organizovati rodjendansku zabavu – e to više nije pitanje. A tu vam je i fitness, i bazen, i kafić, i restoran. Ali to ne više po hotelskim cenama, jer vi ste sada član zajednice i za vas važe posebne cene. Ako izdajete svoj stan preko Airbnb možda ćete moći u ‘vašem’ hotelu da ostavite ključ za vašeg gosta, ili vam ga on može tu ostaviti pri odlasku. Znam, “zvuči šašavo”, ali znamo da može i da deluje.
A da bi delovalo nije dovoljno samo imati ideju. Potrebno je promeniti unutrašnjiu organizaciju i odbaciti dotadašnju kulturu kompanije. U skladu sa tim pristupom, AccorHotels su u kratkom periodu kupili čak 70 kompanija od kojih većina nije iz tradicionalnog hotelskog biznisa, tako da grupu danas čine i kompanije za organizaciju događaja (event management), ketering, tu su i mobilni hoteli pa čak i co-working prostori. Vertikalnu hijerarhijsku strukturu zamenila je horizontalna organizacija uz visok stepen autonomije timova “na terenu”.
Raspisao sam se o ovom jednom primeru jer on nije relevantan samo za turističku industriju, već za sve tradicionalne biznise. Kakva je, na primer, budućnost fizičke maloprodaje kada znamo da će broj poseta u šoping molovima sa 34 milijarde, koliki je bio 2010. godine, pasti ove godine na 8 milijardi? A uz to svakodnevno čitamo o zatvaranju trgovina, kako onih manjih tako i onih koje pripadaju najvećim svetskim trgovačkim lancima.
Ceo taj proces je nepovratan. Razlog leži u tome što se glavni predmet trgovine pomera sa samog proizvoda na iskustvo (‘experience’) koje stičemo njegovim korišćenjem. To iskustvo nije nešto što se tek tako može kupiti, jer se tu radi o doživljaju. Iskustvo je vrednije ako možemo da ga delimo i razmenjujemo, a taj kompjuter u džepu, od koga se ne razdvajamo, nam omogućuje da to radimo brzo i jednostavno. Tako naše iskustvo postaje svakim danom sve vrednije, ono je postalo proizvod, kao i mi sami.
To je tačka na kojoj počinje definitivni zalazak tradicionalne medijsko-marketinške industrije koju čine agencije i klasični mediji. Njihovu ulogu preuzimaju IT kompanije. One su u početku imale pristup našim ličnim podatcima, jer je to bio uslov da njihove usluge uopšte možemo da koristimo, a onda su počele da te podatke sistematizuju i analiziraju i, na kraju, da ih pakuju i prodaju. Tih podataka o našem ponašanju je sve više, a mi, privučeni zavodljivošću stalno novih mogućnosti koje nam pruža sve moćniji, a sve manji uredjaj, ih sve više dajemo, jer želimo stalno još i to želimo odmah.
Postali smo vodljivi i vođeni, a da toga nismo svesni. O tome više sutra.
