Postoje trenuci u komunikaciji kada više ne branite ideju nego vlastitu vrijednost. Ne zato što ste je pogrešno postavili, nego zato što kontekst u kojem radite ne nudi jasna mjerila. Upravo taj prostor između subjektivnosti, pritiska i potrebe da se artikuliše vlastiti doprinos danas postaje jedno od ključnih mjesta profesionalne nesigurnosti.
U takav kontekst ulazi Jule Kim, executive leadership coach i keynote speaker iz Washingtona, čiji rad počinje tamo gdje klasični leadership modeli prestaju. Fokus nije na performansu, nego na onome što ga čini održivim: komunikaciji pod pritiskom, donošenju odluka u neizvjesnosti i kredibilitetu koji ne zavisi od titule.
Njena karijera ne prati linearnu logiku. Nakon iskustva u Microsoftu i Amazonu i dolaska do visoko plaćenih pozicija, odlučuje izaći iz sistema koji ne odgovara onome što želi graditi. Danas radi s liderima koji su već “uspješni”, ali traže jasnoću u tome šta taj uspjeh zapravo znači.
Uoči njenog predavanja Talking on Thin Ice – Solid Communication for Delicate Situations na Danima komunikacija, govorila je o tome zašto komunikacija u kreativnim industrijama tako često postaje lična, kako nastaje osjećaj nesigurnosti i šta zapravo znači imati prisutnost kada su ulozi visoki, a pravila nejasna.
Kreativne industrije pune su ljudi koji su profesionalno elokventni, ali lično blokirani, ljudi koji mogu osmisliti kampanju za milione, ali gube sigurnost onog trenutka kada razgovor postane o njima, njihovom radu, njihovoj vrijednosti ili njihovim granicama. Šta konkretno čini komunikaciju u kreativnom profesionalnom kontekstu “tankim ledom”, za razliku od high-stakes razgovora koji se dešavaju u drugim industrijama?
Mnogo toga se dešava u kreativnom kontekstu što se ne pojavljuje istim intenzitetom u drugim poljima. Dok sam radila kao spisateljica i urednica, jedna od stvari koja me rano iznenadila bila je koliko zapravo ima malo pravila. Mislimo da pisanje dolazi s puno pravila, i neka postoje, baš kao što postoje i određena pravila ili smjernice u umjetnosti, dizajnu ili kulinarstvu.
Ali smjernice koje dobijete su vrlo ograničene u odnosu na ogroman prostor svega što možete kombinovati i stvoriti. Imate vrlo malo zaštitnih okvira i uglavnom subjektivne standarde. Tako da zapravo ne znate koji put vodi do “obećane zemlje” uspjeha ili toga da budete dobri u onome što radite.
To znači da često ne postoji objektivan standard koji vam govori da li je ono što ste napravili dobro, i ne možete povući direktnu liniju između svog rada i prihoda ili utjecaja kao u drugim industrijama. Ne možete reći: “ove nove funkcionalnosti donijele su ovoliko prihoda ili ovoliko više konverzija.”
Tu frustraciju sam osjećala konstantno kao spisateljica i urednica. Mogla sam dokazati neke stvari, poput toga da sam generisala 30% više web saobraćaja. Ali veliki dio posla nije definisan ishodom koji direktno donosi prihod, što vas ostavlja da pokušavate dokazati svoju vrijednost bez pristupa dokazima koje druge industrije imaju.
Tada na scenu stupa vaš osjećaj vlastite vrijednosti. Ono što ovo čini posebno teškim jeste činjenica da vi ne samo da nešto gradite ili izvršavate, nego izvlačite nešto iz sebe – često se šalim da kreativni rad može djelovati kao rađanje. To je proces koji uključuje hiljade subjektivnih odluka koje odražavaju kako vidite, kako razmišljate i šta smatrate vrijednim pažnje.
Zato kada neko daje feedback na vaš rad, to se ne doživljava samo kao feedback na rad. Doživljava se kao feedback na VAS. Osjećaj je ličan jer ste toliko blisko povezani s onim što stvarate, a mnogi od nas se bore s potrebom da se dokažu upravo zato što nemaju objektivno mjerilo.
Tu nastaje veliki dio tog “tankog leda”, posebno kada treba govoriti za sebe, zauzeti se za sebe ili objasniti zašto je ono što radite važno. Teško je to uraditi kada nemate alate za to.
Vaš karijerni put je suprotnost urednoj institucionalnoj putanji. Diploma iz matematike koju niste koristili. Pravni fakultet koji ste napustili. Korporativni burnout. Fotografija. Life coaching. I na kraju executive coaching za senior lidere. Šta vas je to odbijanje da ostanete na pogrešnom mjestu naučilo o psihologiji ljudi s kojima danas radite?
Jedna od najvažnijih stvari koje me moj put naučio jeste nešto što vidim kod gotovo svakog klijenta s kojim radim. Ljudi često miješaju to koliko su dobri u nečemu s tim da li to zaista vole. To je, po mom mišljenju, najčešća greška koju stalno viđam.
Neko je odličan u onome što radi i tu kompetenciju uzima kao dokaz da je na pravom mjestu. Znam to jer sam to i sama prošla. Uspjela sam postati dobra u mnogim stvarima koje nisam voljela. To što sam bila dobra u njima nije značilo da su prave za mene, i uvijek sam bila iskrena prema sebi po tom pitanju, čak i kada su ljudi oko mene snažno smatrali da treba da ostanem u tim profesijama.
S druge strane, imala sam mnogo sumnji u karijerne puteve koji su mi bili teški, jer sam pogrešno vjerovala da to što ne postajem brzo dobra znači da trebam odustati. Zato uvijek govorim ljudima da moraju dati nečemu dovoljno vremena da postanu dobri u tome, pa tek onda odlučiti žele li nastaviti. Većina ljudi odustane jer postavlja nerealna očekivanja o tome koliko brzo bi trebali savladati neku vještinu.
Također vidim mnogo lidera koji su došli do visokog statusa i životnog standarda, ali u oblasti koju ne vole, pa sagorijevaju. Znaju da ih nešto drugo zove, ali su izgradili cijeli život oko onoga što trenutno imaju. Plata, titula, sigurnost – sve je to poznato.
A kada se pojavi ono što bi moglo biti “ono pravo”, oni se uplaše jer tada ulozi postaju stvarni. To ih navodi da misle da nešto nije u redu, umjesto da prihvate da je to jednostavno dio procesa izlaska iz zone komfora.
Proveli ste deceniju penjući se korporativnom ljestvicom u Microsoftu i Amazonu, dostigli platu od 300.000 dolara i ipak otišli. Odluka da napustite stabilnu, visokopozicioniranu karijeru kako biste podučavali ono što ti sistemi nisu uspijevali modelirati predstavlja snažnu tvrdnju o tome šta su zapravo proizvodili. Šta su proizvodili?
Ovo vjerovatno neće biti popularan odgovor, ali mislim da takvi tech poslovi često proizvode ljude koji prioritiziraju sigurnost i optimiziraju za nju.
U tome ima određene ljepote, jer činjenica da nećete samo tako otići može potaknuti veću posvećenost i brigu za tim. Ali ta potreba za sigurnošću često dolazi uz niži nivo iskrenosti i nedovoljno preuzimanja rizika, zbog visokog stepena upravljanja vlastitim imidžom.
Imposter sindrom je jedna od najčešće diskutovanih tema u savremenom profesionalnom razvoju i jedna od najmanje strukturno analiziranih. Najčešće se tretira kao individualno psihološko stanje. U vašem radu s izvršnim i senior liderima, koliko je ono što nazivamo imposter sindromom zapravo racionalna reakcija na sisteme koji su zaista nejasni oko toga čiji autoritet priznaju?
Ovo je donekle kompleksno pitanje za odgovoriti kao osoba druge rase koja živi u Sjedinjenim Američkim Državama, jer se nedovoljno govori o tome kako rasa utiče na imposter sindrom.
Na primjer, imposter sindrom se najčešće javlja kod Azijata u Americi, a također je vrlo čest kod svih ljudi druge rase i imigranata. Tačno je da se imposter sindrom tretira kao individualni problem, u smislu “nešto nije u redu sa mnom”, umjesto da se prepozna kako sistemske pristrasnosti često guraju ljude poput mene u takvo stanje.
Postoji odličan HBR članak koji govori o tome, ako želite da ga pogledate.
Executive presence se često podučava kao skup ponašanja koje treba izvesti: držanje, način govora, vokabular, kontakt očima. Vi radite iz drugačije perspektive, one koja je više psihološki utemeljena. Šta se zapravo komunicira u trenucima kada se prisutnost zaista osjeti, a ne samo primijeti?
Problem je u tome što su svi ti elementi koje ste spomenuli – držanje, način govora, riječi koje koristite i kontakt očima – ono što ja nazivam “pakovanjem”. Do određene mjere, to pakovanje može pomoći, to je tačno.
Ali ono što većina ljudi ne prepoznaje jeste da drugi vrlo lako prozru ta ponašanja kada iza njih ne stoji stvarna suština. Možemo osjetiti kada je neko autentičan, a kada samo izvodi.
A ta autentičnost u praksi izgleda prilično konkretno. Jedna od najčešćih stvari koje ljudi kažu kada opisuju lidere koje doživljavaju kao autentične jeste osjećaj da je ta osoba zaista ugodna u vlastitoj koži.
To se vidi. Neko će iskreno priznati da nešto ne zna i neće se bojati uzeti vrijeme da promisli kako bi dao odgovor koji zaista odgovara situaciji.
Na energetskom nivou, to se može osjetiti kroz rezonancu nervnog sistema. Kada razgovarate s nekim ko je stabilan u sebi, ko zna ko je i koje su mu granice i prihvata sebe, takve osobe drugima daju dozvolu da urade isto.
Primijetit ćete da se i vi osjećate smirenije i stabilnije u njihovom prisustvu, jer je ta energija zarazna. Executive presence kod takvih ljudi je nusproizvod odnosa koji imaju prema sebi. Nije obrnuto.
