Za Media Marketing razgovor vodila Lenja Faraguna, u seriji intervjua „Marketari budućnosti“.
Kreativnost se u industriji često povezuje s talentom, iskustvom i velikim idejama, ali mnogo rjeđe s načinom na koji ljudi međusobno komuniciraju. Ipak, upravo kultura unutar tima često određuje koliko će se neka ideja razviti, koliko će ljudi biti spremni preuzeti rizik i koliko će organizacija imati hrabrosti da izađe iz okvira prosječnosti.
Empatija i emocionalna agilnost posljednjih godina postaju sve važnije teme u razgovorima o liderstvu, kreativnosti i organizacijskoj kulturi. U kreativnim industrijama, gdje su saradnja, povjerenje i otvorena razmjena ideja ključni za nastanak kvalitetnih rješenja, način na koji lideri slušaju, razumiju i usmjeravaju ljude može imati jednako veliki utjecaj kao i profesionalne kompetencije.
U novom razgovoru iz serije intervjua „Marketari budućnosti“, Goran Radinović, Creative & Art Director Studija Aritmija, govori o ulozi empatije u vođenju kreativnih timova, emocionalnoj agilnosti kao nastavku empatije, odnosima s klijentima, psihološkoj sigurnosti unutar organizacije te o tome zašto se najbolje ideje često razvijaju upravo u okruženjima u kojima ljudi imaju prostor biti svoji, iznositi različita mišljenja i učiti kroz greške.
Kako važnu ulogu igraju empatija i emocionalna agilnost u izgradnji kulture koja privlači i zadržava talente?
Odrastao sam u vremenu kada su poslušnost i marljivost u društvu bile vrlo cijenjene. Zato sam ponekad nesvjesno aktivirao i svoje stare obrasce, posebno u odnosu prema saradnicima koji na posao, autoritet, ideje i smisao gledaju drugačije od mene.
Hvala Bogu što sam još kao dijete bio prilično empatičan, iako više u smislu neke socijalne empatije. Tada sam mnogo pomagao školskim kolegama u učenju. Tek u zrelijim godinama shvatio sam šta zapravo znači prava empatija. Kroz slušanje, posmatranje i razgovore shvatio sam da ću, ako želim graditi snažnu kulturu u Aritmiji, dio promjene prvo morati napraviti kod sebe.
To ne znači da se danas sa svime slažem, nego prvenstveno da nastojim bolje razumjeti zašto ljudi razmišljaju tako kako razmišljaju i odakle dolaze njihovi pogledi na određene stvari. Taj princip smo, u nešto prilagođenom obliku, zapisali i u novi identitet studija kao jednu od četiri vrijednosti. Jer to ne važi samo za mene, nego za sve nas.
Kao bivši odbojkaš nisam bio najbolji gubitnik jer sam po prirodi temperamentan i prilično takmičarski nastrojen. Priznajem da sam to na početku karijere donosio i na radno mjesto. Zato sam morao naučiti i emocionalnu agilnost, koju vidim kao svojevrsni logičan nastavak empatije.
Mislim da moje kolege danas osjećaju da nemam problem s drugačijim pogledima. Da sa mnom mogu opušteno dijeliti sve ideje. Dobre, loše, čudne, pa i naizgled glupe. To podstičem i mislim da to cijene. Posebno me raduje što takav odnos vrijedi u oba smjera.
I upravo u tome vidim jedan od ključnih razloga zašto ljudi ostaju u Aritmiji. Jer osjećaju da mogu rasti, doprinositi i pritom ostati vjerni sebi.
Da li smatrate da se empatija u vašem okruženju podstiče ili se od lidera više očekuju logika i odlučnost nego empatičan odnos prema ljudima?
U malom kolektivu kao što je Aritmija ljudi su mnogo bliži jedni drugima nego u većim studijima i agencijama. Ne možete se sakriti iza odjela ili hijerarhije. Dobra energija se brzo osjeti, a loša se može poput oluje prenijeti na cijeli tim. Zato je način vođenja u malom timu posebno važan.
Još na početku karijere, dok sam radio u drugim studijima, na vlastitoj koži sam osjetio šta znači graditi autoritet isključivo na moći, a ne na znanju i kompetencijama. To je često vodilo u toksične odnose. Hvala Bogu na tim iskustvima jer sam već pri pokretanju vlastitog studija odlučio da ću, ako ikada budem imao priliku voditi svoj tim, u tom segmentu biti bolji.
Ipak, to ne znači da popuštam u određenim stvarima. Apsolutno je potrebno jasno zastupati vrijednosti, standarde i misiju kako bi ljudi znali u kojem smjeru kao studio idemo. Kod nas to znači da ljudima ostavljamo prostor za razmišljanje, drugačije pristupe, eksperimentiranje i greške. Istovremeno, svi znaju da kvalitet rezultata i kreativna ambicija nisu predmet pregovora.
Zato odlučnost i empatija nisu suprotstavljene osobine. U vođenju moraju djelovati zajedno. Empatija bez standarda brzo postaje popustljivost, a odlučnost bez empatije lako se pretvori u pritisak.
Kako vi lično ili u svojoj organizaciji doživljavate povezanost između empatije lidera i poslovnog uspjeha? Imate li primjer gdje je to napravilo konkretnu razliku u kulturi, rezultatima ili zadržavanju talenata?
Povezanost između empatije i poslovnog uspjeha kod nas vrlo konkretno vidim u odnosu prema klijentima. U Aritmiji smo posljednjih godina realizirali dosta iskoraka i projekata koji su, posebno s obzirom na našu veličinu, ostvarili lijepe rezultate i osvojili nagrade u regiji. Ali dobra ideja gotovo nikada ne prolazi potpuno glatko kroz proces odlučivanja.
Kada klijent treba odobriti ideju, često se pojavljuju strahovi. Strah od neuspjeha, unutrašnjih pritisaka, reakcija ljudi, a ponekad i vezanost za stara rješenja, tradiciju ili način rada. To vrijedi i za velike sisteme i za manje klijente. Samo je oblik straha drugačiji.
Mislim da smo u Aritmiji napravili važan pomak onda kada sumnje više nismo doživljavali samo kao prepreku, nego kao dio procesa. Kada smo počeli brže i preciznije prepoznavati odakle dolaze, mogli smo na njih odgovarati boljim argumentima i tako graditi povjerenje.
To je za mene empatija u poslovnom smislu. Da razumiješ kontekst klijenta, njegovu odgovornost, unutrašnju dinamiku i rizike koje vidi. Sve to kako ne bi izgubio hrabrost ideje i kako bi je znao bolje dovesti do realizacije.
Iskreno mislim da je upravo zbog toga kreativna industrija u Sloveniji posljednjih godina, nažalost, izgubila dosta hrabrosti. Zato mi je važno da u Aritmiji ostanemo dosljedni visokim standardima, jer prosječna rješenja dugoročno ne koriste nikome. Ni klijentu, ni brendu, ni agenciji, ni ljudima koje želimo dosegnuti.
Zato je empatija važna za posao. Pomaže da bolje ideje zaista budu realizirane. A dobra, iskorak donoseća rješenja na kraju su uvijek bolja za sve.
Kako vam se čini da slovenski radni kontekst razumije i koristi empatiju kao lidersku vještinu?
Teško je reći jer nemam dovoljno uvida. Mogu govoriti samo na osnovu opažanja, pa bih prije rekao da empatije u vođenju nedostaje nego da je ima previše.
Mislim da se ona još uvijek često poistovjećuje s ljubaznošću i popustljivošću. A empatija nije suprotnost odlučnosti. To je sposobnost da ljude bolje razumijete, bolje vodite i s njima stvarate okruženje u kojem zaista mogu doprinositi.
Kako ste u svojoj kompaniji počeli razgovarati o „mekim“ vještinama poput emocionalne kulture, psihološke sigurnosti i empatije?
S vremena na vrijeme dođe period kada je neko od saradnika nesigurniji, umorniji, pod pritiskom ili jednostavno nije u najboljoj fazi. Kao što sam već rekao, u malom timu to se brzo osjeti. Nekad kroz posao, nekad kroz odnos, a nekad kroz energiju osobe.
Kod mene su vrata za razgovor uvijek otvorena, ali sam posljednjih godina postao pažljiviji i više ne čekam uvijek da neko sam dođe do mene. Ako osjetim da se nešto događa, kolegicu ili kolegu sam pozovem na razgovor uz kafu ili doručak.
Za sada nismo koristili posebne radionice ili vanjske programe vezane za meke vještine. Više smo gradili kroz razgovore i rješavanje konkretnih situacija u hodu. Vjerovatno bismo i na tom polju mogli napraviti još neki korak naprijed.
Važno mi je naglasiti da empatija ne znači da je sve dozvoljeno ili da se svaka situacija toleriše. Zato u razgovorima uvijek nastojim jasno reći gdje su granice, kakva su očekivanja i koji su standardi. Uvijek treba reći kada nešto nije u skladu s očekivanjima ili je jednostavno ispod nivoa koji kao studio zastupamo. Razlika je samo u tome kako to kažete.
Kako razvijate ili podržavate empatične lidere? Da li je to nešto što se gradi ili traži?
Čovjek se rađa s određenim prirodnim predispozicijama za empatiju, a ona se dalje razvija kroz odgoj, odnose i iskustva. Zato prilikom zapošljavanja novih saradnika ne gledamo samo kompetencije, nego i to da li se podudaramo kao ljudi.
Znanje se uvijek može nadograditi, ali odnos prema ljudima mnogo je teže mijenjati. Ipak, empatija sama po sebi još ne znači dobro liderstvo. Dobar lider mora znati razumjeti čovjeka, a istovremeno zadržati jasnoću, odgovornost, standarde i granice.
Kako izgleda kompanija ili zaposlenik koji nema emocionalnu agilnost? Kako to primjećujete kod ljudi ili menadžmenta?
U kreativnom poslu nedostatak emocionalne agilnosti vrlo brzo postane vidljiv. Posebno onda kada neko prerano odbaci ideje koje su još u razvoju. Kreativnost može biti vrlo osjetljiva jer je često subjektivna. Ideja u početku uglavnom još nema svoj konačan oblik, pa je treba posmatrati u kontekstu, a ne odmah procijeniti kao dobru ili lošu. Ako proces prekinete prerano, možete izgubiti nešto što bi se tek razvilo u iskorak.
U Aritmiji se već dogodilo da je dio tima bio neko ko se teže snalazio u takvom procesu. Uglavnom zato što je u fazi razvoja ideja prebrzo reagirao defanzivno ili vrlo pokroviteljski. To nije problem samo zbog te jedne ideje. Problem je što takav način rada vrlo brzo počne utjecati na kulturu.
Ljudi postaju oprezniji, manje otvoreni i manje spremni dijeliti nešto što još nije do kraja oblikovano. Kod lidera se nedostatak emocionalne agilnosti vidi slično. U potrebi za kontrolom i u tome što se drugačiji pogled prebrzo doživljava kao problem.
Da li je empatija stvar procesa, osobe ili vrijednosti? Kako je uključiti u kompaniju?
Empatija je prije svega stvar liderstva i vrijednosti. Liderstvo kroz vrijednosti mora postaviti kompas kompanije. Tek kada su one dovoljno jasne, možete početi graditi tim koji ih razumije i živi na sličan način.
Poznati su primjeri iz finansijskog i oglašivačkog svijeta gdje su pripajanja ili spajanja kompanija značila i spajanje vrlo različitih kultura. Tada se brzo pokazalo da kultura nije nešto što samo napišete na korporativni zid ili u strategiju brenda. Ona postaje živa tek kada je ljudi zaista žive.
Zato bih rekao da empatiju ne možete jednostavno „uvesti“. Možete je postaviti kao vrijednost, možete je podržati procesima, ali se na kraju pokazuje u svakodnevnim odlukama, razgovorima i reakcijama liderstva.
Jeste li ikada vidjeli primjer gdje se brend poboljšao prema vani zato što se nešto promijenilo iznutra, u odnosima, zahvaljujući empatiji i emocionalnoj agilnosti?
Za neki konkretan brend to bi bilo vrlo teško tvrditi jer izvana nikada ne vidite kompletnu sliku. Na uspješnost brenda utječe mnogo faktora: strategija, odluke o proizvodu, poslovni model, liderstvo i tržište na kojem brend djeluje.
Ipak, vjerujem da važan dio promjene može početi iznutra. Drugačijim načinom vođenja, više slušanja i više saradnje. To se možda ne vidi odmah u kampanji ili pojedinačnom KPI-ju, ali se vidi u energiji zaposlenih, kulturi kompanije i načinu na koji se brend na kraju predstavlja prema vani.
Kako prepoznajete lidera koji može „ostati u empatiji“ bez potrebe da odmah rješava problem ili donosi sud?
Takvog lidera prepoznate po tome što ne žuri. Ne upada vam u riječ i ne završava vaše misli. Ne otima vam miš ili olovku iz ruke i ne završava vaše mailove.
Eto, sada sam se i sam negdje prepoznao. Očigledno me još čeka malo rada na tom području 😄
Da li ste primijetili konkretne razlike između lidera koji razvijaju te „meke“, a zapravo ključne životne i ljudske vještine, i onih koji ih ne razvijaju?
Da, razlika se brzo vidi. Dobar lider ne stvara manje zahtjevno okruženje, nego zdravije zahtjevno okruženje. Ljudi znaju šta se od njih očekuje, a istovremeno se usuđuju pitati, predlagati, sumnjati ili priznati grešku.
Kod lidera koji to nemaju brzo se pojavljuje oprez. Ljudi se počinju skrivati ili samo čekati upute. To je opasno za kreativno okruženje jer tim gubi hrabrost za ideje koje donose iskorak.
Kada bi empatija bila KPI i imala ROI, kako biste ih mjerili? Šta bi bio dokaz da funkcioniše?
KPI empatije bio bi dobar puls tima. Da se ljudi usuđuju i da istovremeno razumiju kako se od njih očekuje da na sto donesu i najhrabrije, pa i najčudnije ideje. Jer ponekad najbolje rješenje na početku zvuči pomalo pogrešno.
ROI empatije bili bi bolji projekti. Oni koji nisu samo korektni, nego imaju više hrabrosti. Projekti u kojima tim uspijeva ostvariti ono što kaže i naš novi slogan: preskočimo prosječnost.
Kada razgovaram s liderima, tema empatije uglavnom je usmjerena na tim i klijente, a rjeđe na empatiju prema sebi u trenucima velikih odluka, promjena ili unutrašnjih dilema. Jeste li nedavno bili u situaciji kada ste sebi morali dati empatiju, prostor, vrijeme ili povjerenje kako biste donijeli važnu poslovnu odluku? Objasnite kako je to izgledalo.
Ovim pitanjem sam se u posljednje vrijeme dosta bavio. Dugo sam razmišljao o tome da u Aritmiji mnoge stvari već živimo, ali ih nigdje nismo zaista zapisali. Vrijednosti, inspiraciju koja nam daje vjetar u kreativna jedra, odnos prema ljudima, odnos prema projektima, standarde i kulturu.
S jedne strane to je lijepo jer znači da kultura nije izmišljena u dokumentu, nego je nastala iz prakse. S druge strane, to može biti i opasno. Aritmija polako raste. Po broju ljudi, projektima i odgovornosti. A ako tada ne znaš dovoljno jasno reći ko si, šta zastupaš i ko nisi, kultura se može početi raspadati.
Zato sam sebi dao vremena i nisam to rješavao samo kao redizajn vizuelnog identiteta ili komunikacije. Povodom naše 18. godišnjice učinilo mi se da je to idealan trenutak da stvari koje već dugo živimo konačno i zapišemo. Da objednimo strategiju, identitet, vrijednosti i novi vizuelni sistem u nešto što će biti jasnije nama, timu i ljudima izvan kompanije.
Tu je sasvim prirodno nastao i naš novi slogan, Preskočimo prosječnost. To nije samo komunikacijska poruka prema vani, nego prije svega obaveza prema nama samima. Da ne pristajemo na lakša, sigurnija ili prosječna rješenja samo zato što su udobnija. Tek nakon toga to postaje i poziv klijentima i, ako hoćete, mali podsticaj industriji da se zajedno usudimo više.
U tom smislu, to je za mene bila i vježba empatije prema sebi i prema Aritmiji. Da ne jurite samo naprijed u nove projekte, nego da odvojite vrijeme i iskreno pogledate šta vrijedi sačuvati, šta treba redefinirati i šta treba rasti zajedno s nama.
