S poduzećima, organizacijama, vođstvima i kolektivima se često susrećemo u teškim situacijama kada su mostovi porušeni i kada je povjerenja malo. Svaki put iznova zaključujemo da vas ništa ne može tako pogoditi kao kada se u radnim odnosima ranite međusobno. Mogućnosti za to je mnogo jer je posla previše, a vremena premalo, stres je oko nas i u nama, rad s ljudima, uključujući i saradnike, je najteži i počinju padati teške riječi. S tim problemima zatim živite i radite i posljedice su ubrzo tu. Ranjenim odnosima možemo pomoći ali to ne ide preko noći. Barem dva puta toliko vremena, koliko se komplikovalo, treba uzeti da ojačamo organizacijsku kulturu, da zamršene situacije i odnosi zažive na zdravijim temeljima i da se u kolektiv opet vrate povjerenje, poštovanje i sigurnost. Ključ do takve radne sredine je u rukama vođstva: Stvarati organizacijsku kulturu koja će podsticati i slaviti odgovarajuće vrijednosti, djelovanje, saradnju, odnose i odbacivati neprimjerene svakodnevne prakse koje brzo prerastaju u toksične i uništavajuće za zajedničku budućnost.
Organizacijska kultura
Organizacijska kultura je sistem vrijednosti, navika, uvjerenja, normi i očekivanja u radnoj sredini. Govori o tome kako saradnici trebaju raditi, komunicirati i sarađivati, kako to zaista rade i šta je organizaciji i njenim ljudima uistinu važno. Kako obećanja koja su zapisali u strategiju i na internet stranici uistinu žive i kako se ostvaruju. Za skladnost riječi, činjenja i vrijednosti koje žive u praksi više je mogućnosti ako se zaposleni osjećaju uključenim, ako ih se sluša, prihvata, poštuje i cijeni. Ako saradnici imaju osjećaj da je vođstvo svjesno, da se brine o saradnicima i da u srcu nosi i interes svojih ljudi te im daje prednost pred ostalim interesima.
»Zašto se moramo toliko baviti odnosima?« Ovo pitanje često proganja vođe pa pri pogledu na brojeve i poslovne rezultate često odgovaraju sami. Loši odnosi i nepovjerenje u kolektivu donose manje posvećenosti poslu, lošu saradnju, previše odsutnosti s posla, previše odlazaka, više nesreća i grešaka pri radu, previše loše volje, a pri tom, osim ljudi, trpe i rezultati i kvalitet obavljenog posla. Vrlo brzo se ruši i povjerenje drugih učesnika u procesu.
Korisnici, potrošači i klijenti će se brzo uhvatiti noge i otići drugdje jer se poremećeni odnosi u kolektivu brzo prelijevaju i na odnose s poslovnim partnerima.
Da bismo mogli pomagati kolektivu, moramo pomoći vođstvu
Odnosi su ogledalo vođenja. Da bismo mogli pomagati ranjenom kolektivu, moramo najprije pomoći vođstvu da se lakše suoči s izazovima vođenja i da bi znalo, moglo i htjelo na odgovarajući način pomoći svojim ljudima. Vođenje je velika odgovornost i vrlo često teško breme. Mnogi stručnjaci koji su se istakli u svom radu i kojima je istovremeno bila povjerena još i odgovornost vođenja, na vlastitoj su koži iskusili koliko je drugačije i teže u novoj ulozi. Niko se nije rodio kao vođa; rukovodne kompetencije su sasvim drugačije od stručnih. Dobijamo ih radom, iskustvom i strukovnom podrškom, ali to ne ide preko noći. Biti tu za druge, biti podrška saradnicima od pomoći i voditi ih kada je posebno teško – za to moramo sazreti kao vođe i ljudi. Činjenica da vođa nije zvijezda već pomaže saradnicima da žare, zahtijeva veliki misaoni preskok, prije svega mnogo profesionalizma, empatije, samosvijesti i dobronamjernosti. Samo tako je moguće u saradnicima probuditi najbolje i radovati se njihovim uspjesima i postignućima koji donose uspjeh i napredak svima, i najbolja su potvrda da je organizacija na pravom putu i da vođa radi dobro.
Moćan, samo svjestan vođa prihvata pomoć
Pojedinca koji preuzima odgovornost vođenja pratimo na njegovom zahtjevnom, i najčešće izuzetno samotnom putu, pomažemo mu u strateškom razmišljanju, dostizanju poslovnih ciljeva, upravljanju promjenama, motiviranju saradnika i podsticanju saradnje, delegiranju, rješavanju konflikta, postavljanju granica, jačanju saradnika i odnosa među njima. Vođa, koji je dovoljno moćan i samouvjeren da prihvati pomoć i podršku u svom radu i tako brže napreduje, potrebne procese učenja i djelovanja za promjene i napredak suštinski će lakše i svjesno pratiti kod svojih saradnika. Promjena na bolje će donijeti drugu energiju u radnu sredinu i s vremenom ćete se moći radovati boljim odnosima u kolektivu i boljim poslovnim rezultatima.
Nema ni kratica ni brzih rješenja
Na putu ka boljim odnosima u kolektivu često čujemo: »Da li znate koliko smo kod nas već učinili za bolje odnose, ali jednostavno ne ide.« Vođstva su, što se odnosa tiče, isuviše loše volje i umorna su od dosadašnjih neuspjelih pokušaja. Ispostavlja se da uspjeha nije ni moglo biti jer su pokušali srediti odnose brzim, ali neodgovarajućim rješenjima koja ranjenom kolektivu nisu bila od pomoći. Motivacijski vikendi, zajedničke sportske aktivnosti, različite kratke radionice i predavanja za zaposlene, timbildinzi na hiljadu i jedan način… Nakon toga došla je nova radna sedmica i svi stari problemi su se vratili još jači i ljudima su teško pali na dušu. To se događa ako se u organizacijama s generičkim motivacijskim podsticajima probudi razmišljanje da se može i da će biti drugačije. Ali samo od sebe, i od danas do sutra, neće ništa biti drugačije. Potrebne su sistemske promjene organizacijske kulture, a one traže svoje vrijeme.
Moramo početi kod vođstva
Ne, pomanjkanje ili odsutnost odgovarajućeg vođenja, usmjerenja, vrijednosti i smisla nije moguće urediti tako da saradnike tu i tamo vodimo na sladoled. Moramo razumjeti da postoje dublji uzroci za probleme u kolektivu i zato, da bismo pomogli kolektivu, moramo najprije pomoći vođstvu da upozna stvarne uzroke i da se na njih odazove odgovarajućim sistemskim rješenjima koja u pravilu traže promjenu načina vođenja.
Liječiti treba uzroke, a ne posljedice
Moramo razumjeti da će samo dobro promišljena sistemska rješenja biti rješenje stvarnim uzrocima za probleme u kolektivu. Ti su uzroci najčešće zakopani tako duboko da ih organizacija možda uopće nije svjesna, već obraća pažnju samo na posljedice t.j. neodgovarajuće djelovanje u kolektivu u kojem jačaju izbjegavanje, bojkotiranje, spletke, vrebanje grešaka drugih, niska produktivnost, bijeg na bolovanje, odsutnost saradnje, povjerenja, motivacije. Tako djelovanje kolektiva je posljedica, a ne uzrok. Nefunkcionalno djelovanje kolektiva traži poboljšanje procesa vođenja organizacije.
Nemogući saradnici?
Istina, u kolektivu mogu biti i saradnici koji ne žele ili ne mogu sarađivati pa im je potrebna zdravstvena, psihološka ili neka druga pomoć, nekima treba drugo radno mjesto ili druga radna sredina. Te probleme pokušavamo rješavati individualno. Ako je u problemima, ili postoji prijetnja da će biti u problemima pretežni dio kolektiva ili cijela organizacija, moramo se ozbiljno latiti procesa vođenja.
Kada ojačamo i dodamo potrebna znanja na području vođenja kolektiva i organizacije, i uspostavimo stabilniju radnu sredinu, polako se počinju vraćati poštovanje, povjerenje i sigurnost, a s njima i bolji odnosi i bolji rezultati.
Ne čekajte da prođe
Ne čekajte da prođe. Ne prolazi. Iz lošeg nastaje još lošije. Da li treba čekati da se povjerenje izgubi i da se s vođstvima i kolektivima susrećemo u kriznim situacijama, aferama i drugim žalosnim pričama koje se rađaju iz ranjenih odnosa u kolektivima? Mora li se zaista sve razvaliti kako bismo ponovo mogli graditi povjerenje, poštovanje i sigurnost?. To nisu jednostavni i brzi putevi jer se potrebno suočiti sa svim što organizaciju čini ranjivom i sa svim što može povrijediti ljude. Samo je tako moguće stvoriti prostor za sistemske promjene koje će organizaciju, vođstvo i kolektiv dugoročno ojačati. To u suštini lakše možemo postići u vrijeme mira, dok je povjerenje još uvijek prisutno.