Piše: Ivan Stanković
Erare humanum est. Ili ljudski je grešiti.
Pravilo koje je bilo i ostalo. Jer greška je sastavni deo budućeg uspeha, kretanja napred. Kao i kod dece, koja su daleko brža od odraslih u usvajanju i osvajanju novih stvari na kompjuterima, telefonima i tabletima. Brzo napreduju putem pokušaja i grešaka.
Kompanija koja u svojoj filozofiji nema ukorenjeno verovanje da je greška sastavni deo života i rada, neće ići napred. Ljudi će postati preoprezni, imaće strah da će pogrešiti i prihvataće samo sasvim sigurna rešenje. Što su, uglavnom, i sasvim sigurno predvidiva. I to je početak kraja za kompaniju.
Ali ključna stvar je nešto naučiti iz te neke svoje greške, promašaja. Bez toga nema ništa, jer ako nisi ništa naučio iz svoje greške, onda si u velikom problemu.
Ljudi često druge okrivljuju za svoje greške. A nužno je krenuti od sebe, jer ti si jedina osoba na svetu na koju možeš imati uticaj.
Sakan i ja smo u pravljenju i rastakanju Sačija imali mnogo dobrih poteza. Ali i glupih grešaka, koje su nas, na kraju, dovele i do propasti. Govoriću o tri najveće:
Nismo ulagali u razvoj
Ni Sakan ni ja nismo bili školovani menadžeri koji bi imali sva neophodna znanja za vođenje firme. Sve to smo radili inuitivno, učeći iz literature ili gledajući sa strane, dosta i na sopstvenim greškama.
Krenuli smo u ovaj posao jer smo ga voleli. Ali, voleli smo i udoban život koji ti može omogućiti dovoljna količina novca. A šta je dovoljna količina novca je jedno vrlo relativno pitanje, na koje ne postoji apsolutan odgovor. To je različito od čoveka do čoveka, od situacije, do situacije.
Ja sam oduvek živeo relativno skromno, ali mi se ta skromnost vremenom menjala postajući jedna rastegljiva kategorija. Imati mesto za život je variralo od jednoiposobnog stana do kuće, automobil od Renault 4, do Range Rovera. Što je verovatno i normalno i u skladu sa godinama.
Moram da priznam da mi je u početku, kada smo počeli da zarađujemo neke veće pare, bilo neprijatno da uzimamo više od zaposlenih. Tim pre što su osnov nove agencije činili ljudi iz stare – SM Dela. I odjednom se stvorila ta neka razlika, gde smo Sakan i ja vlasnici i preduzetnici, a ostali najamnici i radnici.
Nije mi bilo lako, nije bilo lako ni našim kolegama, mnogi odnosi su se pokvarili da se više nikada ne poprave. Oni su to shvatili kao izdaju, ja sam shvatio kao normalan, ali bolan razvoj u životu. Nisam bio spreman da se pasivno pustim situaciji, želeo sam da preuzmem svoj život u svoje ruke. Sa svim dobrim i lošim stvarima vezanim za tu odluku.
Počinjao sam da shvatam da svi ljudi nisu isti. Neko je rođen da bude preduzetnik, neko nije. Šansa da započnu svoj sopstveni biznis, da otvore svoju agenciju imali su svi. Neki su to uradili pre ili kasnije, neki nisu. Neki su uspeli, neki nisu.
Ja sam tada doneo odluku da ću krenuti na neizsvestan put samostalnog preduzetnika, jer sam verovao u sebe i nisam hteo da zavisim od drugih. Taj gen samostalnosti, individualnosti i nezavisnosti je nešto što me prati čitavog života.
Ono na šta nisam bio spreman je to da su me dojučerašnje kolege i prijatelji počeli da gledaju drugačije. Do juče smo bili isti, ravnopravni, a sada se odjednom sve promenilo. Zašto njih nisam pozvao u partnerstvo, nego Sakana? A bili smo prijatelji, delili smo iste stvari.
Polako sam sazrevao i shvatao da je velika nepravda u životu da ćeš, donoseći neke odluke, neminovno nekoga i povrediti. I počeo sam da se suočavam sa činjenicom da te ne mogu svi voleti. Što je bilo i jeste dosta bolno.
Počeo sam da se nosim sa svim prednostima i manama preduzetničkog položaja. Preduzetnik je osoba koja se odvažila i preduzela neki posao da uradi. On je tu garancija da će se to završiti, na sebe preuzima obaveze, ali i prava i nagrade ako se to uradi kako je dogovoreno. To je značilo da ako dođe do gubitka, on će ga snositi. Ako dođe do dobitka, on će ga imati.
To je istovremeno, značilo i uvođenje određenih socijalnih razlika u jedan kolektiv koji je do tada živeo ušuškan u socijalističko samoupravni model blagostanja. Imali smo plate, par puta godišnje se delio i višak, ali nije bilo nekih značajnijih privilegija. Jedino je Sakan imao poseban status za koji se izborio kada je pristupio SM Delu, a to se manifestovalo da je dobio kredit za stan i Golf kao službeno vozilo. Ali, ni njegove beneficije nisu bile dramatično veće od naših. Na srpskom rečeno: uravnilovka.
Postavši preduzetnici, počeli smo da to menjamo. Prvo smo sebi dodelili veće plate. Zatim smo promenili kola. Ondasmo počeli da delimo profit.
Sve to nije išlo lagano. Ja sam tu imao više problema, prvenstveno sa sobom. Kako ću kolegama odjednom da se pojavim u novom, velikom autu? Kako ću da imam više para od njih? Kako ovo, kako ono.
Sakan je tu bio mudriji i pragmatičniji od mene. Rekao je nešto što i dan danas pamtim.
“Ako nas dvojica, koji smo na čelu firme, nismo zadovoljni, neće biti zadovoljni ni ljudi koji rade za nas.”
To je tačno. Zadovoljstvo ili nezadovoljstvo ljudi u firmi ide uvek od glave. Ne kaže se džabe da riba od glave smrdi. Ili miriše. Zadovoljan poslodavac, pod pretpostavkom da nije neki bolesnik i da je korektan čovek, sigurno će stvoriti takvu klimu da su i zaposleni zadovoljni. S druge strane, ako je on nezadovoljan, frustriran i gnevan, on će to svoje osećanje prenositi na druge.
U okviru takve strategije, mi smo i bili vrlo orijentisani ka stvaranju i neke lične materijalne sigurnosti, koja nam je bila osnov i za psihičku sigurnost.
Ali smo u tome, uglavnom preterivali.
Oko podele profita smo imali utvđene principe podele, koji su od samog početka, pa do kraja bili identični i bazirali su se na našim vlasničkim udelima, gde je Sakan bio većinski, a ja manjinski vlasnik. Ne velika razlika u procentima, ali dovoljna da obojica budemo zadovoljni. Imali smo i plate, ali smo glavni novac uzimali od profita koje su naše agencije stvarale.
Sve bi to bilo u redu da smo imali neku meru. Ali nismo.
Kad kažem meru, mislim da je normalno da je cilj poslovanja stvaranje profita i, u krajnjem slučaju, njegova podela vlasnicima. Ali, uvek je dobro da se jedan deo ostavi i za neko reinvestiranje, za ulaganje u neke nove poslove, tržišta, usluge.
To se kod nas nije dešavalo. Nikada.
I tu smo propustili ogromnu šansu za razvoj. U vreme kada smo imali Saatchi Balkans, tržišta su bila manja, cene su bile niže, konkurencija je bila u povojima. Mogli smo da zavladamo kompletnim medijskim, a ne samo reklamnim tržištem u svim zemljama. Mogli smo da ulažemo u kupovinu programa, nekretnina, drugih agencija.
Ali nismo.
Bili smo fokusirani na svoju guzicu i punjenje naših računa i sefova parama. Niti dinar nismo ulagali u nešto što bi nam omogućilo neki dugoročni razvoj, diversifikaciju poslovanje i usluge i činilo nas manje ranjivim u budućnosti. Nama je sopstvni račun u banci postao najbitniji, razvoj firme smo podredili tome. Mislili smo da ćemo moći da dugo funkcionišemo na taj način.
JA smo stavili iznad MI. Dobrobit pojedinca (vlasnika) iznad dobrobiti kolektiva (preduzeća). A jedno bez toga ne ide.
Drugi i promena okolnosti su nas bolno probudili . A tada je bilo već kasno.
Sami smo pregovarali kada smo propali
Naša propast, suočavanjem sa nagomilanim dugovima i javna blamaža je bila užasna za obojicu. To smo doživljavali različito, u skladu sa svojim ličnostima, ali svako na svoj način dosta bolno.
Ako si preduzetnik na sebi imaš rizik nemogućnosti izmirivanja svojih obaveza. To se dešava kada potrošiš više nego što imaš, ili ti propadne neki posao, ili ti neko ne plati. Ali, dolazi do trentuka spoznaje da nekome nešto duguješ, a nemaš para da to i platiš.
I tu počinje drama, tragedija.
To, naravno nije tačno za ljude kojima je prevara sastavni deo poslovanja i života. Po sistemu: idemo pošteno, pa ko koga zaj… Onda znaš da će to doći, pa se pripremiš za to, živiš takav život gde su prevare sastavni deo poslovanja i tu nema da se ljutiš ako te je neko prevario. Što nisi ti njega, ko ti je kriv.
Mi nismo bili iz te priče. Takve vrste varanja i izbegavanja plaćanja svojih obaveza nikada nismo imali niti kao opciju. Ni u ličnom, ni u poslovnom životu.
Zato smo bili očajni kada se ta grozna reč bankrot, koju nismo smeli niti da izgovorimo, nadvila nad Balkan Kings. Danima smo proveravali podatke, račune, svaki put se sve više šokirali novim minusima koji su se pojavljivali. Kao bubašvabe iz rupe kada im je neka panika. Svaki dan je dolazilo nešto novo, povećavajući i onako veliki dug.
Nismo znali šta da radimo sa nagomilanim obavezama. Da proglasimo bankrot, nije išlo. To bi bilo neko javno poniženje na koje nikako nismo bili spremni. Dovoljno nas je bolelo što su svi znali da više nismo Sači, da smo u finansijskim poteškoćama, da više nismo onakvi odlikaši kakvi smo bili.
Kako prošetati ulicom, kako se susreti sa kolegama, konkurencijom, kako sa poveriocima.
Počeli smo emotivno shvatati sopstvenu propast, kakva glupost.
Nismo znali šta i kako da radimo kada nas pozovu dužnici i postave jedno jednostavno pitanje: kada ćete nam platiti vaš dug.
I tu smo prošli kroz nekoliko faza: od izbegavanja poziva, onda vrdanja sa odgovorima, pa ponovnog izbegavanja… Ali, to ničemu nije vodilo. Morali smo se susresti sa činjenicom da smo pukli, da nekom dugujemo i da nemamo para da im platimo.
A realnost je bila takva da para nismo imali. Shvatio sam da nema tih para koje se ne mogu potrošiti.
I onda smo morali da krenemo u razgovore sa poveriocim, gde je bilo najteže reći te prve rečenice: pukli smo, nemamo para.
[tw-parallax target=”self” ]
Tu smo pogrešili što smo sve to sami radili. A čovek kada se vadi iz ovako teške situacije, pogotovo tip ličnosti kakvi smo bili naš dvojica, je vrlo emotivan. A kada si vrlo, vrlo emotivan, onda nisi dobar pregovarač. Jer dobar pregovarač nema te emocije i uvek govori razumom i argumentima, sve što mi nismo mogli.
[/tw-parallax]
To sam ja naučio bolno, na svojoj koži i to govorim mojim prijateljima kada se nađu u sličnoj situaciji. Kao mudru, ali skupo naučenu lekciju iz poslovanja: kako pregovarati kada si gotov. A to je vrlo jednostavno.
Trebali smo da uzmemo profesionalca i da mu damo mandat šta da postigne. I da on ode na razgovore za dužnicima i da im objasni našu lošu situaciju, nedostatak para i njihove nikakve šanse da dobiju onoliko para koliko smo im dužni. I da im onda ponudi neki model, koji je realan i koji se bazira na otpisu dela duga i reprogramiranju i/ili kompenzovanju drugog dela duga, koji mora da bude realan. I da onda oni shvate da je to jedino realno i da je njihova jedina šansa da izvuku novac da vam pomognu da prežite i nastavite dalje. Ne kaže se džabe da bankari male dužnike odmah teraju na sud, a velike čuvaju kao malo vode na dlanu.
Mi smo to sami radili, bolno i teško i daleko gore nego da smo bili pametni i uzeli stručnjake kojima je to posao.
A tu svi radimo iste greške kada smo emotivni. Pomislimo da smo jedini, da je naš problem jedinstven, da niko nema tako komplikovanu situaciju, zatvorimo oči i čekamo da i ostali to shvate. Pre desetak godina, kada je trebalo da budem operisan sa neizvesnim ishodom (sumnjalo se da imam rak pluća) strepeo sam nad ishodom te operacije misleći da je moj problem jedinstven i najveći i plašeći se kako će se rešiti. Smirio sam se kada sam shvatio da je to svakodnevni posao hirurga koji će me operisati i da je to samo jedna od njegovih brojnih operacija.
Za mene sve, za njega jedna od mnogih. Mislite o tome.
Dostigli smo cilj, nismo imali novi
Možda je ovo najveća greška koju smo imali i nakon koje nije bilo povratka i spasa za našu agenciju.
Kao u životu, tako je i u poslu, vrlo bitno imati neke jasno postavljene ciljeve. Koji su dovoljno daleko da te teraju da ih ostvariš, a dovoljno blizu da nisu u domenu naučne fantastike. Ti ciljevi su nešto oko čega imaš saglasnost sa partnerom, ako ga imaš, a dovoljno jasni i stimulativni i za sve zaposlene.
Kada smo počinjali Saatchi priču, imali smo isti cilj kao i braća Sači kada su počinjali: da budu najveći, najkreativniji i najprofitabilniji. To je zvučalo dovoljno blesavo da bi bilo inspirativno, dovoljno apstraktno da bismo ga konkretizovali i dovoljno daleko da bismo ga ostvarili. I mi smo ga prihvatili, u početku više u šali i da budemo interesantni, a kasnije smo ga počeli i ostvarivati.
Po sva tri domena.
Regionalna ekspanzija nas je načinila najvećim. Kada smo počinjali, Jugoslavija je još uvek bila jedna dobra zemlja. Ratovi i raspadi su nas naterali da se i regionalno proširimo, gde su Bugarska i Albanija bile kolateralna korist raspada SFRJ. U prvoj polovini devedesetih prošlog veka i milenijuma, nove agencije u novim zemljama smo otvarali brže i uspešnije od bilo koga. Bili smo prvi koji su povezali ex-Yu prostor u jednu poslovnu celinu. Zapošljavali smo nove ljude, stvarali nova tržišta, postali smo najveći. Na vrhuncu smo imali preko 250 zaposlenih, četrdesetak miliona prometa.
Profit je kod nas uvek bio posledica rasta prihoda, a ne kontrole troškova. Nikad nisam bio cost killer, uvek sam verovao da ćemo dobit pre ostvariti razvojem, novim poslovima, novim klijentima, nego ubijanjem troškova. I Sakan i ja smo imali isti pristup ostvarenju profita, s tim da sam ja bio daleko umereniji u trošenju.
Ova strategija stvaranja profita je odlična u nekim fazama razvoja posla. Ali nikako ne sme da bude sama i da je ne prati i kontrola troškova. Kada vodite kompaniju kao što je bila Saatchi Balkans, prisutna u osam zemalja, sa različitim modelima plaćanja, evidencije i kontrole troškova i velikim brojem računa i podračuna u različitim valutama, kontrolno i menadžerski postavljenu dosta amaterski, to vam je jedini način da idete napred.
Kad imate ovako postavljenu kompaniju, postavlja se jedno dosta logično, ali i neprijatno pitanje: da li su nas krali?
Pa, jesu, naravno. Teško je odoleti takvom jednom izazovu. Ljudi su ipak ljudi.
Mi smo to znali. Bez konkretnih dokaza, nešto smo znali, nešto naslućivali. I skoro nikada, do samog kraja, nismo suočavali ljude koji su to radili sa tim činjenicama. Da li zbog toga što nismo bili spremni na konflikte i eventualne sudske sporove da bi se to rasčistilo, tak sekirali smo se zbog toga, jeli, nervirali i pokušavali da to rešavamo na neki drugi način – uvođenjem sistema, procedura i pravila gde bi krađa na taj način bila barem otežana, ako ne i onemogućena.
Ali smo pravili dovoljno velike razlike u cenama da bi se profiti ostvarivali, čak i bez kontrole troškova. I postajali najprofitabilniji. Možda ne po svetskim standardima, ali sigurno prevazišavši naše relativno skromne finansijske parametra.
I zvanično najkreativniji smo postali 1998. u Portorožu kada smo postali najbolje agencija u Novoj Evropi. Šta ja mislim o tome, dovoljno sam rekao u prvoj poglavlju. Ne veruj nagradama.
Postavilo se pitanje šta dalje. Ostvarili smo šta smo hteli, dobili neku finansijsku sigurnost, počeli da rešavamo svoje lične živote, posao je tekao, novac je pristizao.
Bombardovanje i fizička razdvojenost je ubrzala neslaganje i oko toga šta nam je, kao kompaniji cilj. Ne bih ovde oko detalja, ko je bio za jednu, a ko za drugu opciju.
Ali ostvarivši cilj, izgubili smo suštinski smisao i partnerstva i kompanije i započeli sunovrat, koji se bolno završio par godina kasnije.
A ja sam shvatio mudrost Egziperija koji je u Malom princu govorio o značaju puta. I to sam pokušao da iskažem u jednoj rečenici.
Cilj je samo način da se doživi Put. Ali je Cilj potreban da bi se Put pronašao.
[tw-parallax target=”self” ]
Šta sam naučio:
1. Nikad nemoj emotivno da shvataš sopstvenu propast. Ili trijumf.
2. Bez ciljeva, nema budućnosti kompanije.
3. Cilj je način da se doživi put. Ali cilj je potreban da bi se put pronašao.
[/tw-parallax]
